浙商是怎样炼成的-第39章
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李书福则于1997年投资近亿元人民币，征地270亩，创办了浙江经济管理专修学院。后来，他还投资创办了北京吉利大学，已经于2000年10月开始招生。
横店集团对人才的培养方式主要选拔人才到对口的大企业进行培训。横店集团先后向浙江大学、中国医科大学、西安交通大学等10多所高校选派了500多名代培生，许多院校还专门开办了“横店班”，为横店集团培养大学生。学成归来的300多名大学生已经成为横店集团的骨干力量。
在培养人才的过程中，徐文荣并没有只重骨干力量的培养。相反，徐文荣认为，人才不只是处于宝塔尖的技术骨干，而是一个群体。因此，他非常重视基层员工的培养。他创办了职工学校，组织职工脱产轮训1400多人次。同时，他还创办技术学校，设立化工、纺织、机电等专业班，培养自己的技工。对于专业人员诸如会计人员、审计人员、供销人员、合同管理人员等，还经常举行专业培训。
中国金轮集团公司总裁陆汉振是20世纪80年代靠加工锦纶废丝、生产用作汽车轮胎骨架的锦纶帘子线起家的。他认识到，工厂的兴旺在于人，人才的发展在于培养。因此，从办厂开始，他就非常重视对人才进行培养。
1990年，他在企业资金极其困难的情况下，还贷款建造了2000多平方米的职工学校，从中国纺织大学和其他高校聘请18位教师来给员工授课，提高员工的专业素养。
万向集团的鲁冠球则创造性地提出要对员工进行“两袋投入”，即“脑袋投入”和“口袋投入”。他既重视对员工进行培训，提高员工的知识水平，也重视员工的收入，实行按劳分配、按效分配、按资分配，积极提高员工的收入。后来，鲁冠球为了吸引高等院校应届毕业生到万向集团工作，采取了代付培养费的方式。他还在本乡、本县、和外县招收了一批具有一定文化水平的青年人，先送他们到高等院校委托代培，然后再进厂工作。
鲁冠球说：“对企业来说，人是最重要的资本。我们原来用人的观念是用他的‘人力’，现在我们用的是‘人智’，现在信息社会，你就要凭智慧。社会在发展，时代在发展，企业如何跟上它？就是人力资本要跟上。用人要用人的心，做负责人的要把人的智慧一点一滴发挥出来。要培养员工之才，激发员工之才，善用员工之才，爱惜员工之才。把员工智慧用好了，没有办不好的事，没有办不好的企业。”
杭州军联工程机械制造有限公司董事长杜成甫说：“在激烈的市场竞争下，学习主要是为了提高企业核心竞争力。目前，在我的企业中，主要通过研修班、请进来走出去以及学习制度化的模式。”
余杭绿城房地产开发有限公司总经理沈月华说：“绿城房产是个大学校，内部的竞争是很激烈的，而现在余杭地区又成为战略要地，所以必须开拓思维，不能关起门来管自己。我觉得学习不光是为了自己，也要培养学习型的员工，建立起有专业知识、管理能力的团队。现在，在我的公司中，永远都有50％的员工是处在学习中的，一波学完后，另一波跟上，不停地循环。这样形成的学习氛围是很好的。”
9。注重人才的培养（2）
大连百年城集团有限公司董事长吴云前对自己的定位也很明确，他说，专业的事情要由专家来做，他的工作就是广交朋友，发现和组织专家，然后将各种资源整合起来后一起达成共同的目标。在他眼里，他最佩服的就是真正的专家，最欣赏的是坚持学习、不断进取的人。
正是注重人才的培养，让人才及时跟上企业的发展，企业发展的步伐才会越来越快。
10。让每一位员工都成为老板
浙商商道：
别人的事情上七分心，自己的事情上十二分的心。
浙商自白：
人才是企业的财富，这当老板的大抵都知道。关键在于你敢不敢用人，舍不舍得让利给别人。
——浙江星月集团有限公司总经理胡济荣
就让别人去当老板吧，我只要参与分红就行了！能用别人的智慧和力量，来为自己轻松地赚钱，这才叫智慧。
——九鼎装饰公司总经理周国洪
在以人为本的今天，对于企业来说，怎样才能更充分地发挥人才的全部才干呢？那就是应该让员工成为企业的主人。谁都知道，别人的事情上七分心，自己的事情上十二分的心。因此，把员工变为企业的主人，让企业在员工的共同努力下健康地发展，这是用人最高的境界了。
许多人在用人的时候，总是把自己和员工对立起来，这种思想实际上是不对的。你有这种思想，员工必然会产生怨恨的心里，感觉自己一直在受他人指使和剥削。这样是不可能达到共同发展的。
在当今社会，明智的企业家都学会了人才激励中最核心的一招，那就是员工持股。
浙江星月集团有限公司总经理胡济荣说：“人才是企业的财富，这当老板的大抵都知道。关键在于你敢不敢用人，舍不舍得让利给别人。”
胡济荣举了个例子：为了进入防盗门业，他这个“外行”老板，投入6000万元，却只占38％的股份；而门业经营班子中的几位成员，只出资300万元，却占股62％。
胡济荣说：“技术、管理，董事长、总经理，这一切都交给他们；但产品质量、效益必须第一，这就是我的用人之道。”在这种情况下，技术人员努力研制新的产品，管理人员尽力控制企业的成本，减少内耗，员工则尽心尽力地干活，结果就可想而知了。
在这方面，正泰集团的南存辉做得更加细致。
在第一次吸引家族资本入股后，南存辉又在集团内推行股权配送制度。他拿出正泰集团的优质资产配送给企业最为优秀的人才。
2003年，南存辉在接受《中国企业家》杂志采访时说：“如果做得好，岗位激励股会变成永久股。所谓的岗位激励股，是指在某个岗位上，创造了一定的效益，可能有50万或100万的分红，扣除后股东才能分配红利，也就是说它享受优先分配权。而永久股，就是永久的，离开了，股份还是你的，退休了也是你的。”
南存辉认为，正泰的岗位激励股再到永久股的制度就相当于期权，他说：“我们现在的岗位激励股到永久股，就是一个期权的概念。比如，最早的股份是1元1股，但5年以后，1元可能变成5元、10元，持股人可以享受股份增值所带来的效益，这就是期权的概念。”
“为了激励优秀人才安心创业，必须打破原来的分配制度。在打破的方式上，工人这一层主要是计件工资，管理层根据岗位不同，设置不同的岗位激励股，目的是改变原来老的分配制度。如果你是股东，可以不干，没有问题，我可以把这个职位让给别人干。别人享受岗位激励股，这个股份甚至还可以增加。普通股如果不参与经营，就不享有人力资本配股权。长期下去他的持股比例就会下降，普通股股东如果不够资格，将不能参加日后配股。”
“引入岗位激励股制度，将股份分成两段，股份制将变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。”
这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股。股东一下子扩大到110多人，南存辉的个人股份也再度被稀释。
个人股份一再被稀释，“底线”到底是多少，南存辉曾说过一个数字：“5％”。他解释说，在有足够多的资产时，5％可能也会是最大股东。而且，所占股份的比例是下降了，但股本在扩大，“杠杆效应”更大，得到的利益有可能会更多。也就是说，尽管南存辉所占的股分减少了，但是，因为入股激发了人员的工作热情，企业的综合效益会大幅度提高，南存辉的总收入不会减少，反而会增加。这就是南存辉所说的“杠杆效应”。
浙江华发出口茶厂董事长尹晓民认为，企业做大了，靠一个人不行，需要一个团队去协同作战。他希望发挥每一个员工的积极性，激发他们的创造力。外面的人只知道“华发”是独资企业，但是，尹晓民却拿出了33％的股份奖给业务骨干。
可见，财富是创造出来的，而不是从员工那里获得。精明的商人早就意识到这一点。不如趁早造一支巨大的杠杆，自己就成为那杠杆底下的支点，努力去撬动更大的财富！正如九鼎装饰公司总经理周国洪所说：“就让别人去当老板吧，我只要参与分红就行了！能用别人的智慧和力量，来为自己轻松地赚钱，这才叫智慧。”
11。充分授权，解放自己（1）
浙商商道：
指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。
浙商自白：
你跟手下的人像朋友一样，他们会负你吗？你越放手给他们，他们的胆子就越小，压力就越大；如果你自己牢牢抓着签字权，那他们还有什么压力？
——太平鸟集团有限公司董事长张江平
有一次，孔子的学生子贱奉命担任某地方的官吏。
他的前任官吏尽管尽心尽力，从早忙到晚，却民不聊生。子贱到任后，并不亲自管理，整天弹琴自娱，这让前任官吏百思不得其解。这天，他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”
子贱回答说：“你只靠自己的力量，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
随着企业的不断壮大，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的人应该利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。
能够发现自己和别人的才能，并为我所用，就等于找到了成功的力量。聪明的人总是善于从他人那里汲取智慧的营养，从他人那里得到有创意的思想，这些比得到金钱更为重要。
读过《圣经》的人都知道，摩西奉行一个道理：一个人只要得到其他人的帮助，就可以做成更多的事情。
当摩西带领以色列的子孙们前往上帝那里要求给他们领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作量实在太大，每天，他都要亲自做所有的事情，这样下去，他必然会累得无法承受，更重要的是，做事情的效率并不会提高，最终，人们反而会吃苦头。
于是，杰塞罗帮摩西想了一个办法。
他告诉摩西，只要把手下的人分成几组，事情就会简单得多。每组1000人，然后再将每组分成10个小组，这样，每个小组只有100人。然后，再将100人分成两组，这样，每个小组就只有50人了。如果再把50人分成5组，每组就只有10人了。杰塞罗教导摩西， 在每个小组中选拔一位首领，这位首领必须能够解决本组成员所遇到的所有问题。
在杰塞罗的建议下，摩西对手下的人进行了分组，并选拔了首领，他吩咐那些负责小组的首领，只有他们才能将那些小组中遇到的无法解决的问题告诉给他。
自从摩西实行这种小组式的管理后，他就有了足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些真正重要的问题大多只有他才能解决。
可见，摩西学会了如何领导和支配他人的艺术�
