高情商领导-第36章

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因此，人们的动力被调动起来，情感基调变得更加积极肯定。随着会话的继续，经营团队主动做出关键性改变的承诺，员工们也开始在创造新的文化中担负起各自的责任。很快，对于改革过程，人们感觉更加积极肯定了：围绕着远景理想，人们的共鸣开始滋长，人们对前途抱着极大的热情。在与新战略相关的会议中，参加和参与的人数都有了显著的增长，医院的氛围也戏剧性地变得轻松愉快起来。换句话说，这家医院的文化和情感现实开始得到改善，培养起积极肯定的力量而不是消极的反抗，培养起共鸣而不是矛盾。今天，它已经重新塑造了它自身：最新型的组织系统，人员流动率大大降低，病人满意度大大提高，在变革期间建立起来的建设共鸣的规则仍然在培养着高度的责任感、充沛的精力和高度的灵活性。在领导发生富于情感智慧的转变之前，这家医院是关于组织隐藏的文化如何能扼杀即使安排得最好的计划的好例子。如果文化的规则不能支持热情的行动、改革创新或者共鸣的话，领导者将会发现自己在打一场困难的战役。
　　但是，组织不和谐的最大不幸或许还是它对于那些在组织中工作的人的伤害：随着他们的激情日益减少，他们可能离自己身上最优秀的品质越来越远。在这样的公司里面，我们看到溜须拍马、说大话、公开的怨恨代替了优秀和自信。日复一日，人们为了工作而作秀，至少在身体上不得不如此——但是，他们却将他们的心灵留在了别处。
　　一个组织如何能够改变本身，从一个使人气馁的地方变成活跃的工作场所，在这里人们能够感觉精力充沛、目标明确。那种类型的改变要求一次伟大的飞跃：从对现实的彻底了解着手，到与人们的理想远景深入地接合——这里的理想既属于作为个体的他们自己，又属于作为组织一部分的他们自己。然而，为了创造共鸣，领导者有时候不得不首先战胜组织本身的潜在惰性。然而，你该怎样做呢？领导者如何发现情感现实，并且播下梦想的种子——以一种激动人心的而不是令人麻痹的方式？
　　通过主动调查发现组织的现实
　　许多大型公司都有适当的程序来系统性地评估职工的态度、价值观和信仰——它们都是情感现实的一种代表。这些程序可能是很有用的，但是问题在于调查衡量的只是它们着手量化的东西——它们很少触及诸如潜在感觉这样更加微妙的层面和贯穿整个组织的复杂规则。这种调查盲点的结果是只能简单测量人们想要知道的东西，而不是他们不想知道的东西。即使当测验的确想衡量文化和领导方面的问题时，仍然需要集中全部精力和勇气才能把问题搞清楚。经常发生的情况是，我们看到这种极具启示性的调查结果却被抛在一边。
　　马塞诸塞大学（the　University　of　Massachusetts）的塞西利亚·麦克米伦（Cecilia　McMillen）和安妮·玛吉（Annie　McKee）发展了一个所谓“主动调查（dynamic　inquiry）”的过程，她们将这种程序作为一种抵消绝大多数调查“发现你所寻找的东西”的作用的方法，使得领导者开始注意到那些正在阻碍他们前进的、基础的文化方面的问题。这种发现方法揭示了组织的情感现实——人们关心什么，什么有助于他们、他们的集体和组织的成功，什么正在阻碍成功。通过发现他们的组织现实的过程，人们开始创造一种共同的语言，关于真正发生的是什么以及他们希望看到什么——他们对于公司的理想展望。
　　主动调查涉及聚焦会话和开放式的提问，意图到达人们的感觉层面。虽然这可能会使一些领导者感觉与业务无关，但是只有当人们谈论他们的感觉时，他们才开始揭开问题的文化根源以及他们周围灵感的真实源泉。同样，当人们进行真诚的对话，探讨他们对他们的组织有什么样的感觉时，总是很容易找到共同语言，关于什么规则有效、什么规则无效，诸如此类。正如迈克米伦所说的那样：“人们开始为组织的灵魂描绘一幅图画。”他们创造了一种语言，那种语言能够捕捉到真正的现实——关于那些影响组织中人们日常生活的力量，以及他们对未来的希望。
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第10章　现实和理想远景（4）
在这些最初的会话之中（通常由正式的和非正式的领导者在各个层级上与那些有观点、有看法的人进行），主题都是显而易见的，与态度调查或者更加传统的会谈程序中得到的意见相比较，它们的主题通常都更加意味深长、不流于凡俗。这些题目，当拿到小组当中的时候，很容易激发起关于组织现实的真诚对话。或许更加重要的是，关于文化问题、组织的情感现实、人们在工作中感觉如何的讨论通常都会使人们感觉某种所有权，对于这些问题、这些梦想以及从真实到理想过程的所有权。人们不仅把注意力集中在组织的错误方面，而且也集中在正确的方面，人们被紧密团结在一个关于改变的远大理想的周围——看他们的梦想、他们对改革过程的个人贡献如何适应大的背景。
　　一旦人们真正投入到这种关于他们的文化和他们的梦想的坦诚对话之中，就很难再把话匣关上。与普通的测验或者一次性的远景会话不同，主动调查开始了一场能够为自己提供动力的会话。创造一种共同语言是建立在感觉和事实的基础之上的，这种创造为改革提供了一种强大的驱动力。这种共同语言提供了一种和谐统一的感觉，它所产生的动力帮助人们采取实际行动，将谈话落实到行动。他们感到充满灵感和力量，乐意一起工作以便讨论他们共同关心的话题。这正是发生在亚洲一个非政府组织（non…governmental　organization，简称NGO）里的真实情况，当时，我们称为陈朗（Lang　Chen）的一位领导者刚刚担当起最高领导者的角色。
　　发现工作的精神：陈朗和这家亚洲非政府组织
　　想象一下这样的画面：你的组织有220名员工，你为多达亿人口组成的消费者群体提供服务。不必说，一个那种规模的组织必然有重量级的官僚机构为它提供支持。那正是陈朗加盟一家国际性的非政府组织亚洲分部的时候遇到的问题。
　　虽然这家非政府组织在世界范围内改善妇女和儿童的健康状况的使命非常鼓舞人心，对于新员工来说也很受激励，陈朗还是注意到，通常最初的狂热都会在日复一日的现实工作之中变得失去光彩，激情和创造力似乎都被人们遗落在路旁。这位领导者感觉到人们共同工作的方式以及指导人们的整个体系正是问题的根源。事实上，组织的使命看起来已经被它的许多规则所掩埋了。
　　部分由于浓重的官僚气息，这家非政府组织的工作步骤是非常缓慢的，工作质量更是一般，尽管对这个组织的需求越来越多，这家组织从基金代理机构和政府那里受到的批评也越来越多。虽然人人都知道应该做点什么，但是最终还是什么也没有发生。人们表现出对“一份终身工作”的阴暗的满足感（这也是许多非政府组织存在的共同问题），似乎在能力和成功之间很少有什么必然的联系。关于如何做好一个人的本职工作，在那里只有含糊不清的说明，组织显然已经失去了自我评价的能力。只要这样的规则还在被大家所遵循，那么人们的优势和缺点就不会非常明显。此外，在一个一定程度上专注于女性需要的组织之中，办公室里的女性却少得可怜，而在责任岗位上的女性主管就更是凤毛麟角了。
　　此外，在辅助后勤人员和真正提供非政府组织服务的职员之间有着一个真实的区分，任何成功的赞美都归于提供直接服务的人。在两个群体中，人们都安于现状，不愿改变，即使有时候紧急情况要求人们改变。
　　作为这种环境的结果，这个非政府组织的一些核心价值观——诸如同情和正直——都因为旧政策和误解而暗淡。这一切对陈朗来说显而易见。首先，员工们感觉各自分离、互不相干，一度作为那个具有强大推动力的神圣使命的副产品自然而然出现的共鸣也越来越少。陈朗所面临的挑战是每一位领导者都会遇到的：找出什么有效、什么无效，并且领导人们找出解决的办法。但是，一个领导者如何与整个体系的惯性相抗衡呢？她怎样才能发展起组织的自我评估、自我监督的能力，以便在一个复杂的环境中很好地发挥职能作用呢？简而言之，领导者怎样才能施展炼金术以改变一个组织呢？
　　陈朗遵循着简单的法则。她采用了一种包含的方法，运用主动调查使得人们参与到对他们自己和组织的事实发现中来。她把人们紧紧地团结在对工作以及可能实现的梦想所拥有的强烈激情的周围：他们视她为理想家，而他们追随着她的步伐。她变成了她想要看到的种种改变的样板。
　　最后，她适当地运用系统来支持新的习惯和做事方式。最后的这一系列行动——改造系统，是维持改变的关键。正如海氏集团的卢瑟·雅各布（Ruth　Jacobs）所看到的那样，创造一种有助于培养情感智慧的人力资源惯例——比如说招收新人或者业绩管理——对于支持共鸣和一种健康的情感氛围是至关重要的。
　　

第10章　现实和理想远景（5）
富于情感智慧的领导者知道他们的首要任务就是首先看到组织的现实，在所有关键人物的参与下确认出问题之所在。他们将组织作为一个整体进行对话，利用动人的过程打动人们的心，是他们发自内心地投入到发掘当前现实的活动中去，同时还不忘轻轻触即个人和集体对于未来的希望。像陈朗一样，这些领导者使人们能够认识到组织最好的一面，同时也意识到它的不足，他们帮助创造关于当前现实的共同语言，帮助大家释放能量，为着一个大家共同拥有的未来远景而努力前进。
　　关键性的转换：从不和谐到理想
　　远景的转变
　　一旦已经揭开、发现了文化的现实，向富于情感智慧的组织进军的下一个步骤就是需要为组织定义一个理想远景，这个远景应当与个体的希望以及他们自己的梦想协调一致。通过从一个富于情感智慧的地方着手，把那种行为举止尊为模范榜样，领导者能够帮助他们的职员欣然接受集体的理想。当一个组织的成员都拥有共同的理想远景时，这个组织会是什么样子？不妨看一看总部设在加利福尼亚州马丁郡（Matin　County；　California）的卢卡斯影业有限公司（Lucasfilm　Ltd。），它是制片人乔治·卢卡斯（George　Lucas）创办的许多创造性媒体公司的母公司。
　　或许任何一个看到卢卡斯影业有限公司总经理格登·雷德里（Gordon　Radley）的人首先注意到的都会是他的颧骨上小小的、杂乱的文身。那些文身标志着雷德里是马拉维一个部族的成员。作为和平军团的志愿者，在20世纪60年代，他在那个部族里生活了两年。30年后，他仍然与他在马拉维部族中的朋友们保持着联系，甚至做了一些小小的捐赠，帮助他们在篱笆小屋上安装锡屋顶，或者帮助他们开始做些小买卖。“它不同于我们在外面所知道的任何地方，但是它是一个连贯的世界，许多东西都还是原来的老样子，”雷德里在谈及最近回到马拉维探访朋友的经历时说道，“在那