高情商领导-第31章
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带领整个团队共同前进
帮助一个领导者创造更多的共鸣只是标志着一个开始。但是，对于一个完整的组织来说，如果领导能力的成长不仅仅局限于个体层面的话，这种影响将会更加了不起。
就拿马来群岛的化学品生产厂商哈茨曼·提欧克塞德公司（Huntsman Tioxide）的罗扎诺·萨德（Rozano Saad）来说吧。就在他被提升为负责经营的总经理之后不久，他就已经从他的下属那里听到了一些令他感到震动的意见反馈：他是一位指挥型的、带头式的领导者。在一定程度上，这并不令人惊奇——毕竟罗扎诺是一位训练有素的工程师，而那些风格正是他在过去16年之中一直工作于此的工程文化中的标准规范。
问题是，如果他想要在新的工作中获得成功，他就必须拥有一个更加宽广的领导技能组合。哈茨曼·提欧克塞德公司已经连续亏损长达四年之久。虽然马来西亚的工厂拥有公司最现代化的设施，但是在这个全球性的集团之中，它却有着最糟糕的产量和质量记录。结果，总部设在犹他州盐湖城的集团公司——哈茨曼集团（the Huntsman Group），用一位顾问的话说，“非常便宜地”买下了这家马来西亚公司（原来的名称是ICI Tioxide）。
为了帮助这个工厂走出困境，罗扎诺运用他对于自己的领导能力的新认识设置起了新的学习目标，那就是建立远见型的以及教导型的领导风格。他的更大的目标则是戏剧性地改善整个组织的氛围，尤其是要让人们清楚、明白他们的责任以及组织期望他们达到的标准。他也知道，自我意识并不是他的强项，因此那也成了他的个人学习目标之一。
作为一种使自己避免首席执行官病的方法，罗扎诺将自己的个人学习目标公之于众。通过将许多每天与他互动的人纳入其中，罗扎诺使得其他人成为他的学习实验室的一个组成部分。他还带领他的全部经营团队进行了与他正在经历的完全相同的领导能力培养计划。他希望每一个人都用同一种语言来说话，将这作为强化他们的新学习计划的一种方法，并且他还希望大家共同努力，确认公司的愿景，找出他们希望将公司带到什么地方。举例来说，他自己的学习计划就迫使他在每一次会议上向工厂里的人们不断传达、沟通那个刚刚得到确认的、伟大的愿景与理想。
管理者们也形成了各个团队，在团队中每一位领导者都确认出一位“月度计划个人联系人”（那是他们对内部教练的专用称呼），以便在他或者她的学习计划之中获得支持，并且督促其发展。在每月一次的经营人员会议上，现在的讨论重点强调的是管理风格、组织氛围、学习计划，以及通常的关于业绩表现和安全的主题。他们也组成了特别参谋组，每月召开一次会议，在这些小组内部，他们可以讨论自己的个人学习计划，考核自己的进步，不断获取及时的意见反馈。
仅仅两年之后，罗扎诺和他的管理者们对工厂里发生的变化感到如此欢欣鼓舞，以至于他们打开厂门，欢迎游客以及其他企业的经理人前来参观访问。企业的整体环境也发生了巨大的改观。在这个过程开始的时候，如果你向企业中的某个人提问，要他说出自己的个人目标，你只会听到一些含糊其辞的回答，譬如“制造50000吨色素”。现在，如果你提出同样的问题，你能够发现人们将注意力集中于质量，而不是数量：“我必须保证每四小时抽取一次样本，按照正确的标准进行分析。如果抽样检验的结果与可接受的参数之间有任何偏离的话，我就必须充当故障检验员尽可能快地通过……（使产品）达到与标准相一致的水平。”
此外，公司在盈利能力方面也开始表现出强有力的上升趋势，生产标准也得到了极大地提高。为监控公司进步而定期进行的、由公司全体管理人员（是罗扎诺的直接报告人的300％）参加评分的公司氛围调查显示，公司氛围跃升了200％，尤其是在明晰性、灵活性、标准以及团队责任感这几个方面进步更大。在努力进行改革之后的第三年，整个集团的首席执行官报告说，哈茨曼·提欧克塞德—马来西亚公司是集团之中表现最好的公司之一，其创纪录的利润打破了原来的生产率目标。
发生了什么事情呢？在那里工作的还是与原来一样的人，在那段时间里并没有发生太多的人事变动。变的是他们共同工作的方式：公司的氛围变得鼓舞人心，每个人都受到鼓励而更多地运用情感智慧能力、建设他们的领导才能。每一个管理者都有机会明确地说出自己的梦想和渴望（第一个发现），通过360度的意见反馈和对优势与缺点的确认（第二个发现）来站在别人的角度看自己，发展起个人的学习计划（第三个发现），在工作中试验和练习领导方面的新习惯（第四个发现）。管理者彼此一起做这项工作（第五个发现），创造一个新的领导氛围。他们培养起人们对他们的使命以及他们作为领导者的发展所产生的情感共鸣。
说到领导能力，当你改变某一个领导者的时候，你的任务才刚刚开始。剩下的工作是一个关键性的、能够激发共鸣的领导者群体，由此改变人们共同工作的方式，进而鼓励这样的领导者的持续发展。最卓有成效的领导能力发展工作与那些领导者指导之下的组织变化是平行发生的——我们将在本书的下一个部分中看到这样的例子。
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第9章 团队的情感现实（1）
一家制造业公司的最高管理团队接受了一项重要的使命：找出办法来强调这样一个事实，公司已经被永久性地锁定在所谓的“平坦成长（flat growth）”的状态之中了。也就是说：他们已经丧失了自己的竞争优势。他们的麻烦在于，团队似乎根本不可能对大的问题做出判断和决定，不管这个问题是多么重要。事实上，越是火烧眉毛的决定，团队成员越是会犹豫不决，小心翼翼地避免那些他们明明知道自己不会同意的话题。更糟的是，他们有时候会假装他们真的同意某些关键性的问题，然而在离开会议室之后，他们却会采取全然不同的行动，正如一个人所说的那样“安静地破坏这个决定”。与此同时，这家制造业公司在贯彻那些至关重要的战略方面也越来越落后。
这个团队出什么事了？通过对团队成员的领导能力审查，终于真相大白：事实上，他们当中的每一个人都对人与人之间的意见不一致感觉很不舒服，他们在冲突管理这种情感智慧能力方面的得分都很低。这个团队之所以不能做出果断的判定，原因已经不言自明了。这个团队中的人从来没有达成共识，没有意识到开放式的讨论和对问题的不同意见——与攻击那些秉持完全不同意见与看法的人的做法相对应——可以使得决策更加迅速、正确。相反，这个团队已经养成了息事宁人、回避一切争论的习惯。
对于这个集体来说，认识到他们共同的缺点——已经导致了低效率的团队习惯，就像是黑暗中的一道亮光。事实上，他们已经发现，有一个重要的但却是看不见的力量正在影响、作用于这个团队：关于冲突的基本规则以及他们对于冲突的共同感觉形成了一种情感现实，那种现实麻痹了他们。基于那样一种洞察力，他们可以看到，作为团队以及作为个体，他们需要进行怎样的改变，更进一步说，他们认识到自己不仅需要进行一种行为上的调整，而且需要改变头脑当中对于矛盾冲突的看法，如此才有可能真正解决问题。
我们已经多次看见，当团队（以及整个组织）面对他们的集体情感现实的时候，他们开始了一种对于共同拥有的习惯的健康复查，正是这种习惯创造和控制了那种情感现实。事实上，领导者要想在他们的团队和组织之中施展情感智慧，那正是他们需要着手的地方：冷眼看待现实，而不是首先聚焦于一个理想的愿景。因此，反思和自我发现的次序就被颠倒了，不再是第七章中描述的那种个体层面上的顺序。
为什么会颠倒呢？这是由于动机的原因。作为个体，当我们轻轻触及我们的梦想以及对我们生活的理想展望的时候，我们会感觉最受激励和鼓舞，充满对改变的渴望。我们个人的未来愿景使得我们充满了力量，愿意为之改变我们的行为举止。而对于一个集体来说，理想的愿景通常都是一个更加遥远的概念，因而它根本不能提供足够的动机以激励大家进行改变。一个很好的例子就是在公司使命宣言中发现的崇高而空洞的语言，那些话听上去常常令人感觉非常遥远，脱离职工们在工作中的日常体验达数光年的距离。
只有在集体首先完全理解了它们如何发挥功能的现实尤其是在集体中的个体认识到他们正在一个恶劣的、不和谐或者不舒服的环境中工作之后，集体才会开始发生改变。他们在一个情感的甚至是内在的层面上理解这个现实，是至关重要的。然而，承认不舒服在本质上并不必然导致改变。集体成员必须发现不满的源头——情感现实通常并不局限于“差劲的老板”这样的显而易见的来源。问题的根源往往在于长期形成的、既定的、根深蒂固的基本规则或者统治着那个集体的习惯。当我们谈到团队的时候，我们称这些规则为“规范（norms）”，而当我们谈到更大的组织时，我们称之为“文化”。
一旦人们理解了一个组织的情感现实或者团队的规范以及组织的文化，就能够运用这种认识作为基础，从而发展出整个集体的理想愿景，而那个愿景要想真正打动人心，还必须与每一个人的个人理想相互协调统一。理解了情感现实和理想愿景就有可能确认和探索它们之间的缺口，并且有意识地做出计划，使得今天发生的事情与明天的理想愿景联系在一起。现实与理想之间的这种联系越多，改变就越有指望维持长久。理想与现实之间那种类型的“调和”创造了远离不和谐的结构框架，并且使得集体更加充满情感智慧，充满和谐，而使工作更有效率。
然而，在探索如何使得改变真正发生之前，我们要更加细致地研究一下情感现实的概念。我们将首先在团队的背景之中进行探索，然后将讨论推广到组织的范围，因为团队的状况通常与人们的日常经验更加接近。团队也为改变提供了一个更加直接的场所——与此同时，也提供着一个对于更大型组织的现实反映。
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第9章 团队的情感现实（2）
当团队失败的时候：规范的力量
在最近几十年间，许多研究都已经证明集体决策的优越性甚至高于集体里最聪明的个体。这个规律有一个例外。如果集体缺乏和谐或者协调能力的话，决策质量和速度就会大受影响。剑桥大学的研究发�
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