价值为王:金融服务业的精益管理-第2章
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要点主要在于内在的运营管理要素。
金融服务企业几乎每一天都要面对运营风险，曾经的灾难也广为人知。1995年，巴林银行（BaringsBank）因为金融衍生品交易而倒闭；2002年，爱尔兰联合银行（AlliedIrishBank）因为外汇交易亏损了69亿美元；2005年，万事达信用卡集团宣布大约4000万信用卡顾客账户被一名黑客利用电脑病毒侵入，造成的亏损相当可观。
中国金融服务业以及中国经济的快速发展使得风险管理更为重要，新产品、新渠道和新的业务领域使得业务复杂性增加，比如多种形式的抵押贷款，比如银行开展基金管理及保险业务，而管理经验的缺乏更容易导致风险的发生。风险的控制往往取决于一些关键流程的严格执行，比如定期细致地审核各个借贷者及其领域的贷款风险敞口，在亚洲金融危机中，尽管许多征兆都反映出客户的业务将出现问题，但金融机构并没有根据这些信息采取相应的行动。
风险最终取决于流程的质量。《巴塞尔新资本协议Ⅱ》将运营风险定义为：由于内部流程、人员、制度上的不足或失误，或由于外部事件而导致直接或间接损失的风险。从中可以看出，在企业内部，风险的控制与监管的要点锁定在流程、人员、制度三个运营要素，这三者也是企业管理基础的构成。
第五个热点话题是竞争与策略。当前国内的金融服务环境下，竞争是不充分的，然而，在中国融入国际经济环境的大背景下，国内数十家金融服务企业如何竞争与采用什么策略竞争成为共同关注的问题。
中国已经成为国际市场的重要组成，许多跨国企业把中国当成了持续增长的希望。对国内金融服务企业而言，意味着可能为在国内寻找市场的跨国企业提供资金，也可能协助中资企业获取国际资金。这两种情形都会使国内金融服务企业面对外资金融机构的竞争。
另外，如果要把上海打造成国际金融中心，就意味着外资金融企业就要占据相当的地位与份额，同时还要有公平的竞争环境。目前，一些外资银行与保险企业已经在国内注册，并逐步开展业务，在证券领域，在政府进一步扩大外部资本额度时，国际投行也正积极关注监管动向。显然，国内金融服务企业已经面临强大的竞争和压力。
在新的技术背景下，客户需求不断扩展和提高，国内企业所拥有的传统的规模、品牌等竞争优势还会那样牢不可破吗？在这样一种竞争的态势下，需要建立怎样的竞争优势，采取怎样的策略来建立竞争优势，这是每一个金融服务企业必须思考的问题。
第6节，
如果把目光转向金融服务企业内部的管理与运营，把目光转向遍布全国的营业厅、办公楼里忙碌的金融服务企业的职员，我们的关注点将更为具体。2011年底，中国工商银行员工数为1408859人，境内机构16648个，业务与管理费达139598亿元人民币（注：
资料来源：中国工商银行股份有限公司2011年度报告。），这样的数字意味着庞大的队伍、复杂的管理与组织，意味着巨大的资源消耗。
金融企业内部运营管理的第一个关注点是以客户为中心。聚焦客户，以客户为中心，成了几乎所有金融服务企业的战略，这也确实首先是一个战略层面的话题。然而，在实际的管理和运营环境中来讨论这个问题也许更为实在，金融管理人员可能迫切需要知道，以客户为中心怎么才能不只是停留在战略和宣导的层面。事实也是如此，在国内，就银行而言，客户的选择有限，就保险而言，客户所购买的产品选择有限，这意味着客户价值并没有被充分地关注。
这样的局面其实正在改观，因为没有一个企业能够否认客户的重要性。要创造拥有成功潜力的组织，不同行业的所有公司都无一例外地将客户作为其业务及业务模式的核心（柯安德，2010）。
以客户为中心首先体现在产品、渠道、服务等外在环节。中国的收入水平差距较大，要满足客户的银行业务需求，就需要对不同客户群提供不同的服务项目。为支持政府服务农村，上海浦东发展银行自2008年底在四川绵竹设立第一家村镇银行以来，已在全国设立了13家村镇银行，总资产133亿元人民币，超过八成的贷款用于支农（注：资料来源：第一理财网，2012年6月21日。）。美国的银行甚至把咖啡厅搬进了门店，因为他们认为，上门的顾客越多，业务就越多。
以客户为中心更可能影响到流程设计、文化氛围、员工的行为与习惯，甚至组织架构、运营模式等企业内部管理与运营环节。如果这些内在环节没有发生任何变化，很难正确地将客户理念延伸到外在环节，去满足客户真正的需求，也就不能称其为是一个以客户为中心的金融服务企业。
第7节，
对于金融服务企业而言，以客户为中心意味着内部管理与运营以追求客户价值创造为目的和衡量标准，意味着管理运营流程、组织架构以客户价值创造为核心，围绕价值流来建立，意味着服务更体现差异化、产品更趋向于满足客户个性化的需求等。以客户为中心不再仅仅是口号，国内金融企业面临着以客户为中心的组织转型。
第二个关注点是成本。仅从数字看，国内银行的成本优势非常明显。2011年，工商银行的成本收入比为2938％，这个数字同国内其他银行大体接近，而国外银行情况则不同，汇丰银行的成本收入比为574％，花旗银行的为65％，渣打银行的为59％，瑞银集团、美国银行的财富管理在2012年第二季度的成本收入比甚至超过了85％（注：资料来源：第一财经日报，2012年9月3日。）。△米△花△书△库△ ；www。7mihua。com
我国金融服务企业并没有“在生产、经营过程（展现出）超越其他竞争对手的独特能力”（普哈拉，哈默尔，1990），我国金融服务企业拥有的是较为低廉的资源成本（注：特别是在制造业，一些人甚至认为这导致了中美之间不公平的竞争环境。）。很多人也意识到，低廉的资源成本掩盖了国内金融服务企业在人员产能、流程效率等方面的问题。由于我国无法系统地采集衡量流程消耗、件均资源消耗、活动的资源占比等真实、全面地体现管理运营成本的数据，很多金融服务企业无法理清成本改善的思路。
成本的主题涉及多个方面，需要系统性的视角。以如何降低人员投入为例，在金融服务企业的内部运营管理中，人员的大量投入一直是个问题，在为了规模效应和风险管控的运营集中过程中，运营中心的作业人员大量增加是几乎所有金融机构都遇到过的问题。在遍布全国的营业厅中，需要考虑与设计柜员应该如何合理配备、各层级的管理人员应该如何配备等。作为资源的一种，人员的投入相对有形、易于感知，更多不可见的消耗常常未被关注。追求作业的规模效益和流程效率是减少资源投入、降低成本的途径之一，我们可以看到，这样的尝试一直在进行，平安保险在上海后援中心推行大规模作业，招商银行为解决小微企业金融服务运营成本高的问题也准备建立“工厂化流水线的作业模式”（注：资料来源：和讯网，2012年6月8日。）。
第三个关注点是质量。质量是竞争差异化的关键因素。金融服务企业的质量并不如制造企业那样显而易见，在制造业中，商品或者半成品是否适用于客户、是否符合标准较容易判断。而在金融的服务和事务处理环境中，产品的有形性较差，多体现为信息、金钱等，作业人员面对的往往是终端屏幕，流程被固化在IT系统之中，可见性差，这些都使得产品的缺陷较难被发现和衡量。例如一个客户信息的录入差错，往往直到该信息被使用时才会发现。金融服务企业需要提升标准和规范的严谨性，并实现科学量化。
第8节，
质量意味着稳定而有预期的产出，它并不因人、因时、因地而发生变化，流程的标准、作业的规范、流程内的质量控制，以及科学、量化的衡量，都对质量产生影响。而服务质量差异化对金融服务企业而言，是又一个重要的、不得不追求的目标。这两者需要有机统一。
第四个关注点是运营模式。金融服务企业都有着庞大的管理及运营服务队伍，处理着种类繁多的服务请求，快速交付、低成本、高质量、风险可控等运营目标如何兼得，取决于企业的运营模式。如果对前面提及的关于客户、成本、质量三个问题有了系统的考虑和明确的目标，将有助于运营模式的确定。
当前国内金融服务企业的运营模式已经大致成型。它们大多依托IT系统，以集中的后台处理、追求规模效应为特征。应该说，规模是目前很多金融服务企业追求的目标，它们把成本的降低建立在规模的前提之下，于是，很多的后台处理中心被称做“卓越中心”，意在实现较大的规模和较高的效率。规模固然是降低成本的主要方式，但关于系统性地降低成本，金融企业仍有很大空间。┄米┄花┄书┄库┄ ；http：//www。7mihua。com
金融服务业的运营模式需要明确处理、服务、授权三种主要行为的布局，具体涉及服务渠道的设计与布局、服务请求的处理模式、核心流程各环节的设计与布局、授权策略等。如果缺失了价值的定义，缺失明确的服务水平或者未来追求的服务水平，没有明确组织的质量与成本目标，运营模式的设计将不完整。
金融服务企业的运营模式会受到诸多因素的影响，诸如技术所带来的服务渠道的变化、授权的考虑、集中与分布的技术考虑、不同地域的资源成本、安全等因素都可能带来运营模式的适当改变。因此，运营的组织仍可能是一个变化的领域，特别是在企业关于客户、成本、质量等主题有了新的审视或追求之后。
二、需要怎样的成长
前文的思考主要集中于在这样一个竞争与变化的环境中，企业应该用什么来服务客户、需要依靠什么来参与竞争。外在的需要落脚于企业自身的能力和能力如何塑造，最终则归结为一个问题：企业的成长模式。
开篇介绍的位次与数字让我们看到了当前中国金融服务企业的强大。这种强大根植于中国经济的规模与增长，得益于仍然有利于中国金融业的外部环境。
第9节，
不可否认，一定时期内中国的经济仍然会保持持续增长、国内金融行业存在需求满足的薄弱点或空白点，这些都将为金融服务企业提供继续成长的机会。以面向小微企业的融资贷款、更广泛的消费信贷为例，中国人民银行中小企业征信系统提供的数据表明，截至2010年底，与金融机构发生过信贷关系的中小企业数量为80
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