韦尔奇行动指南-第7章
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最后，“群策群力”还是通用电气公司企业文化的重要组成部分，它强调和提倡无障碍沟通、人人平等、速度以及授权等。在一个推行“群策群力”的企业里，官僚主义毫无容身之地。对于韦尔奇来说，“群策群力”构想的主要目的之一就是要消灭通用电气公司内部的官僚主义。
（1）尊重企业中的每一位员工。
（2）创造高度坦诚的沟通环境和条件。
（3）为实施“群策群力”提供足够的支持。
（4）设定明确的“群策群力”目标。
（5）及时解决“群策群力”会议所反映出来的问题。
（6）最大化地释放出员工的潜力，使他们成为促进企业发展的根本动力。
（7）倾听一线员工的想法，并迅速采纳实施。
（8）举行尽可能多的“群策群力”会议。
一、“群策群力”的目标
1赢得员工的信任
通过向员工表示企业确实需要他们的想法和解决问题的办法，韦尔奇逐渐在通用电气公司中赢得了员工的信任。
2赋予员工权力
“群策群力”真正赋予员工以权力，员工的意见常常成为解决问题的主要方法。这是对传统管理观念的一种颠覆，传统管理从不鼓励员工发表意见。
3消除多余的、不必要的工作
“群策群力”要求经理及时作出决定，从而避免了很多冗余、繁杂的程序，使公司内部形成高效的流程化运营。
法则6 群策群力（2）
4创建一种平等、自由、坦诚相待的企业文化
韦尔奇利用“群策群力”打破了存在于通用电气公司内多年的壁垒，拆除了部门与部门之间、人员与人员之间的墙壁，从而形成了“无边界”的企业文化。
围绕着四大目标，我们来谈一谈“群策群力”的实施。“群策群力”的实施分为两个部分：① 实施“群策群力”计划的要求；② “群策群力”会议的具体运作。
二、实施“群策群力”计划的要求
1尊重每一位员工
“群策群力”的目的在于最大限度地释放出员工的潜力，那么，一个最重要的前提条件便是“尊重每一位员工，虚心听取他们的建议”。韦尔奇认为“群策群力”的可行性在于“世界上每一个人都渴望得到发言权和尊严，而且也应当得到。”
因此，在实施“群策群力”计划的过程中，领导者应该对每一位员工充满敬意，虚心听取他们的建议并及时采纳其中优秀的部分。
2创建可以坦诚相待的环境和空间
“群策群力”的关键点在于所有的参与者都能够畅所欲言，毫不保留自己的观点，哪怕是一些指责企业经营失误的观点。
韦尔奇知道做到这一点并不容易，同时，他也知道参与者如果不能够自由交流并发表自己的看法，“群策群力”计划就根本不可能产生任何价值。因此，他采取了一种变通的办法——不让公司的领导者组织“群策群力”会议，而是邀请公司之外受过培训的专业人员来引导会议的参与者。这样就避免了因领导者参与而影响坦诚的不良后果。同时，由于外来者不会对任何人的谈话别有企图，参与者与他们的交流会非常轻松和自由。
3为实施“群策群力”计划提供足够的支持
任何计划的实施都离不开管理层的支持，“群策群力”同样如此。要使“群策群力”在企业的发展过程中作出应有的贡献，领导者应该任命一个或多个“群策群力”程序经理，他（他们）的任务主要是为“群策群力”计划的实施提供支持，具体如下。
（1）在企业内部进行“群策群力”计划的宣传，促使企业所有员工都能关注和参与“群策群力”计划。
（2）为“群策群力”排列先后顺利。根据问题的紧急和重要程度进行排序，而且为了保证“群策群力”会议的高效性，他（他们）需要提前安排参与人员并确定主题。
（3）为“群策群力”提供行政支持。行政支持尽管是一些琐碎的事务，但是如果处理不好则会影响整个会议的效果。
（4）协同跟踪“群策群力”的后续工作。“群策群力”程序经理还需要协助主管经理对“群策群力”会议的遗留问题进行检查和跟踪考评，形成第三方监督，以确保“群策群力”会议上所提出的每个问题都能够得到妥善解决。
（5）强化“群策群力”在员工心目中的影响力。对“群策群力”会议所取得的成绩进行宣传，使所有的参与者都能够感受到被尊重，尤其是那些建议被采纳的员工。
4建立明确的“群策群力”目标
韦尔奇发现如果不将参与“群策群力”与员工的绩效考评结合起来，“群策群力”计划几乎就无法开展。这一情况在通用电气公司的模仿者身上也发生过：他们试图让各业务部门以自愿的原则引入“群策群力”计划，结果非常糟糕。只有领导者确定了明确的参与“群策群力”的要求时，它才能够迅速开展。例如，“应该把1％的时间投入到‘群策群力’之中”，或是“今年的奖金与‘群策群力’的实施程度相关”。
法则6 群策群力（3）
5当场作出决定
“群策群力”计划明显的与众不同之处是：韦尔奇坚持要求参与会议的经理对每一项意见都要当场作出决定，他们必须对至少75％的问题给予是或不是这样的明确答复。如果因为信息了解不够等情况导致不能够当场回答，他们也必须在约定的时限内提供答案。任何人都不能对员工在“群策群力”会议上提出的建议和想法置之不理。
这样做有两个直接的好处：一是有助于经理决策能力的提升，同时激励他们不断了解和掌握更多的信息，否则根本无法作出任何决定；二是员工看到自己的想法迅速得到认可和采纳，将会以更加积极的态度参与“群策群力”。员工总是能够提供切实可行的解决方案，因为距离工作最近的人最了解工作。
6迅速采纳并实施员工提出的优秀建议和方法
当员工提出切实可行的解决方案时，经理要迅速采纳并实施。这样做会使员工的好点子源源不断地涌现出来。而在实施“群策群力”计划之前，这样的结果是不敢奢望的。正如通用电气公司家用电器事业部的一位员工所说：“25年来，你们为我的双手劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不需要支付任何工资。”
7举办尽可能多的“群策群力”会议
基于“群策群力”的价值，韦尔奇希望在通用电气公司内举办更多的“群策群力”会议。“我希望每个公司都能够进行数百次的‘群策群力’，我知道这是一项工作量巨大的工程，但绝对值得。”他在回忆那段历史时对记录者这样说道。
在概述中，我们已经阐述了“群策群力”的四个作用：促进高效沟通、省去运营系统中不必要的工作、释放员工的潜力以及塑造无边界的企业文化。那么，这四个作用依靠什么来实现呢？那就是举办尽可能多的“群策群力”会议。
三、“群策群力”会议的运作
对于希望在自己企业中实施“群策群力”计划的领导者来说，“群策群力”会议的运作才是最为关键的部分。
在韦尔奇看来，“群策群力”会议有点儿类似于新英格兰地区的城镇会议，每次大约有40～100名员工受邀参加，他们可以自由谈论对公司的看法。下面是“群策群力”会议的运作方案。
1一个典型的“群策群力”会议应该持续三天左右
2“群策群力”会议主要分为三个阶段：会前、会中和会后
（1）会前要做一些准备工作，具体如下。
1）指明将召开“群策群力”会议的部门或业务机构。
2）根据组织者（通常由外部的顾问担任）的指示发放邀请函，邀请函中要详细阐述“群策群力”的内涵和价值，并明确会议的时间安排。受邀者是否愿意参会根据个人意愿而定。
3）发放确认函。确认函寄给那些已经应邀的受邀者，确认函中要明确具体的会议地点。
4）明确会议的着装要求。要求所有与会者都着便装，目的是为了消除与会者之间的差别。
（2）会中时间为三天。召开“群策群力”会议的地点通常不是办公区域，而是选择一家饭店。办公区域不适合进行高效沟通，因为很多人会在休息时间溜回自己的办公室处理一些事务。有意思的是，尽管在饭店举行“群策群力”会议，但是与会者严禁光顾饭店的健身中心（当然也包括其他休闲场所）。因为会议的目的是为了改进公司的经营，而不是改进员工的身体状况。 。 想看书来
法则6 群策群力（4）
在会议期间，组织者还需要完成以下工作。
1）安排人员全天候守在会议室外，及时传达紧要的工作信息。不紧要的信息则可以在中途休息时传达。这样做是为了不影响企业的正常运营。
2）召开“群策群力”会议的地点尽管不在办公领域，但也不能离得太远。因为，与会者可能需要就某项议题征询员工的意见。当然，如果在电话中能够解决是最佳的选择。
3）确定一位协调人，通常由一位能够从宏观层面把握公司整体业务运营状况的专家出任。他的任务是在必要时打破会议的僵局和冷场、推动各项议题的顺利开展、鼓励与会者自由坦率地发表自己的看法。
三天的会期安排如下。
第一天：
会议开始，由业务主管或某位高级经理介绍具体的业务经营状况，通常包括该业务的优劣、势以及该业务在企业整体战略中的地位和价值。然后，“老板”（介绍人）离开会场并被要求回避。回避的原因是如果他参与其中将会使会议气氛变得沉闷，坦诚相待的环境将被会破坏。
接下来，协调人将与会者分为4个小组，每组8～12人。4个小组分别在4个相互独立又彼此邻近的房间里展开讨论。与会者被要求针对4个方面的问题进行评述：报告、会议、测评体系和审批程序。
与会者必须明确表述出哪些报告和会议是无意义的，哪些测评和审批程序是可以被取消的。在讨论过程中，所有与会者都应该畅所欲言。
在这一阶段，协调人的任务是保证每个小组都能够切入正题，并确保不要有两个小组或更多的小组在同时讨论同一个议题。
当然，与会者所提出的建议也需要进行分类，分类的依据主要有两点：① 实施的难易程度；② 产出比的高低。建议主要分为以下四类。
A。 唾手可得的果实。此类建议最普通、最易实施，但往往产出较低。
B。 珍贵的珠宝。此类建议实施后的成效会远远高于第一类建议。
C。 既高又难的建议。此类建议所涉及的问题很难识别，但实施后能够为公司带来很好的成效。
D。 弃之不用的建议。此类建议价值不大但实施难度很大，最好的办法是弃之不用。
第二天：
继续进行深入的讨论，以寻找更丰富、更切实有效的解决方案。另外，各个小组还可以与公司内部的专家联系以寻求最佳方案。
第三天：
这一天是讨论最为激烈的一天，因为这一天的下午，“老板”会返回会场，他要对与会者所提出的每一个解决方案给出确定答案：
