微软的梦工场-第24章
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对于硕士毕业刚开始工作的员工，他们的动手实践能力普遍比较强，可塑性也较高，如果人足够聪明的话，他的适应速度和角色转变能力都会比较快。同时，他们对研究只有一些模糊的兴趣，因此很难指明一个自己可以致力的方向，也就很难指望他们马上就能挑起一个独立的项目。对于博士毕业刚工作的员工而言，他们虽然有自己一些初步的研究经历和成果，但是还没有达到可以开拓一个新领域的火候。
我记得当我自己在博士毕业的时候，我的导师就告诫我：“你不要以为自己已经是这方面的专家了，你的研究之路才刚刚起步。”中国的博士学习阶段就像练兵演习，在导师的建议下解决几个问题，写一些论文就算顺利过关了。但是，真正工作的时候，你要做的东西90％以上跟你读博期间所接触的完全不一样。所以一个好的博士员工，要有优异的综合素质，不要只专顾于你以前学过的知识体系，或者只擅长自己钻研的某一个方面，却缺乏与其他领域贯通的思维。
第59节：亮出你的Idea（2）
中国高校的博士教育培养出“只见树木不见森林”的学生比较多。与此相比，美国高校的博士教育，他们的知识面非常广博，掌握的是一个系统性的知识结构，对某个领域的探究会很深，同时他铺开的面也很广。于是，他专长的某一项技术在整个系统里也能完好地得以契合。
不招“只懂一方面”的学生
我一般不大会招单纯只懂一个方面的学生。在面试的时候，我主要衡量他是否有想法，从我的诉求而言，我希望对方不仅有自己的领域专长，但是对其他领域应该也有想法。
不仅如此，在平时与组员的交流中，我也非常鼓励员工去跟其他不同领域和背景的人交谈，以此开阔自己的学术眼界。因此，在开组内部讨论会的时候，我很少让他们讲自己的项目，而是建议大家谈一些有趣的话题，比如其他学科的前沿动态啊，最近正在发生什么好玩的事情啊，然后通过这种旁敲侧击的交谈相互激发出富有创意的想法。所以说，一个研究员的综合素质是相当重要的。
别让“害羞”成为成长的绊脚石
再比如说，由于受中国传统思想和民族性格的影响，我们很多中国的博士生非常谦虚，不愿主动去表达自己的想法。针对这样的现象，我会积极提供机会让他们面对组里或者更多的人群去做报告，鼓励他们多与人交流。我始终觉得那些不愿意讲话的人，不管有多聪明 ，他们的发展还是会受到限制的。
我觉得害羞不应该成为借口，因为它可能成为阻碍个人成长的绊脚石。我记得读大学的时候，我也比较自闭，不善于说话，虽然自我以为自己很强。后来到桑纳福（Sarnoff） 多媒体实验室工作之后，才越来越深刻地发现如果不去与他人交流的话，都没有工作可做。比如我的老板没活了，我就要去设法了解是否其他老板有活，这就迫使我不得不去跟不同组的成员去交流。
其实，在这些交谈中，别人也会借此机会了解你，逐渐认可你之前所做的成绩，而且还会由衷地发现其实你这个人还是真的蛮厉害的。从那时候开始，我就慢慢变得敢于去发言了，也正因为沟通越多了，我能获得的支持也就越多了。
当然，能够进入微软亚洲研究院的，很多都是以年级里佼佼者的身份进来的。对于那些成绩有史以来都是名列前茅，很少经历挫败感，而且自我感觉特好的员工，我会适当地打击一下他，磨磨锐气，以保证他们今后能以更踏实平和的心态面对今后更多可能会失败的研究工作中。
另外，我觉得作为管理者，要及时认可和提升自己员工的成绩。我的一个原则就是要给自己的员工足够的成长空间，给他们提供充分的舞台去发挥自身的潜力。我看到很多被我带领起来的研究员现在都发展成为研究院的中坚力量，也感到非常欣慰。
作者介绍：
李世鹏，1999年5月加入微软亚洲研究院，现任微软亚洲研究院院长技术助理、首席研究员及网络多媒体组负责人。他的研究领域为信号与图像处理、图像与视频编码、高清电视技术、多媒体在无线与网络上的通信与在线播放技术、可伸缩媒体编码技术等方面。加入微软之前，李世鹏在美国Sarnoff公司多媒体技术实验室任研究员。李世鹏于1988和1991分别获得中国科学技术大学无线电系学士和硕士学位，并于1996年获得美国宾州Lehigh大学的电机系博士学位。他是中国科学技术大学历史上至今唯一的一个两次获得郭沫若奖学金的学生。
第60节：向着标杆竭力追求（1）
向着标杆竭力追求
作者：马维英
危机也是转机
我加入微软亚洲研究院已近八年。记得刚回国的时候，那时12个单一领域的研究小组基本已经成立，于是我就接手了剩下来的无法分入这些小组的“杂牌军”。这些人有的是因为所学领域与现有12个小组不吻合，或是因为数量太少不足以形成单一小组。在那段时间，我和我的组员常开玩笑说我们是研究院的“其他（Other）组”（因为在分类问题里，当无法归类于既有已知的类别，传统的做法就是将其暂时放入一个类别，也因为无法给出一个具体的名字，只能称为“其他”）。
因为这个组的成员大多来自于不同的研究背景，每个人都“学有所专，术有所攻”，然而对于一个研究组来说就难以专精，像这样的一支“杂牌军”是我来到研究院之后面临的第一个窘境。“我该做什么”、“我能做什么”成为了一度困扰我的难题。那段时间，我常常睡不安枕，加上初到北京的水土不服，我病了好几个月。
就这样辛苦摸索了一年还看不出头绪，于是，我们不得不转换思维。既然我们组的特色是拥有多领域的人才，有从事信息检索、数据库、数据挖掘、人工智能、图像分析、网页分析等方向的，那么我们为什么不换一种思路，开拓一个新领域，从多元领域上去体现优势呢？我相信这群专业背景完全不同的人，一定能激荡出新的火花出来。因此，我就准备带领这群人向互联网搜索领域进行探路。
当时恰巧互联网搜索的重要性与日俱增，而搜索这个领域所涉猎到的问题常常横贯数个领域，刚好最适合我们这样多元领域交汇的研究小组来发挥。虽然在开始的时候，搜索对于我们所有的人都是一个新的领域，其实这倒也是一个很好的学习机会。我组织团队成员定期在一起脑力激荡，每个人轮流上台报告自己这段时间最关心的热点、难题和趋势，其他团队成员给予不同角度的提问和建议。日积月累，我发觉我的“杂牌军”有着自己得天独厚的立足点和优势，他们将很多新鲜的构想从一个领域引入到另一个领域，由此促发了我们从事一些跨领域研究的尝试。不断重复这样跨领域激荡，许多原创性的想法也油然成形。从这个过程中，我也深深地意识到为团队建立一个自由的交流平台，让大家相互提出问题并澄清问题，是一种非常重要的学习途径和自我提高的方式。
聪明人聚在一起，产生的效果，不是加法效果，而是乘法效果。不同领域的聪明人越多，越能产生大的突破。
这是我在这次摸爬滚打的探索中深切体会到的一个人才法则。其实，我们这是一个以刚博士毕业一两年的年轻人组成的团队，每一位成员都是天资聪颖、富于创意，而且干劲十足、急于证明自己的实力，这就使得团队凝聚而成的“合力”可以等同于所有人才智慧能量的乘积（而非相加所得到的和）。
从杂牌军到正规军
人生就像一个赛程和战场，需要有一个永远的目标与最佳的战略来帮助我们一步一步前进，夺取标杆，得着冠冕。我觉得这样的人生观也同样适用于学术研究上。在研究院成立初期，对于目标与战略有相当多的讨论。作为一个从事计算机基础研究的机构，特别是一所企业研究院，要向学术界和工业界展示研发实力主要体现在两个层面，一是在世界顶级学术会议上发表的论文数量，二是研发创意对公司未来技术战略的影响。
对于学术影响力方面的目标与战略，首要以张亚勤院长期间所设定的一项军规—五五原则最具代表性与可执行性，也即研究院应当在不同技术领域的全球前五大学术会议上发表不少于百分之五的文章。这无疑对我们冲击国际顶级学术会议提供了强有力的推动力，一时间全院上下好像有了一个共同的目标与战略，那就是五五。
对于互联网搜索领域而言，ACM SIGIR（国际计算机协会主办的国际信息检索大会），历来被学术界公认为最具权威性和影响力的盛会。2001年以前，在这个大会上，来自亚洲、中国的声音几乎可说是微不可闻。
但是凭借着全组不断的努力，我们也就一起写下了中国以及微软亚洲研究院在SIGIR的辉煌历史。2001年，在SIGIR上，我们团队（仅以我所领导的研究组统计）以一篇论文起步；2003年发表了三篇； 2004年则为六篇；2005年则为九篇……近几年来，我们被SIGIR采纳的论文量已稳定在所有获选文章的10％左右，较微软其他研究院获选论文量的总和还要多。而在另外两个与互联网搜索紧密相关的学术会议， （国际互联网大会） 和ACM Multimedia（国际多媒体大会）上，我们的团队也始终保持着令人自豪的战绩。我欣然地看到，我们的团队已俨然成为了一支拥有国际声誉的“正规军”。
第61节：向着标杆竭力追求（2）
从“将兵”到“将将”
研究院的快速发展，让很多的研究人员在过去的十年里成长起来，其中包括了我们的早期员工例如李航、文继荣、张磊、谢幸、聂再清与刘铁岩。他们如今已在各自领域里扮演着学术领头人的角色，也都有相对规模的研究团队。在这个过程中，我也经历了一种从“将兵”到“将将”的转型——从一名专注自己学术成功的研究人员到成为一个优先考虑整个团队与团队中每一个人的成功研究主管。如今，我绝大部分的成就感来自于看见更多的人从研究院的环境里成长起来，成为我们从中国这块土地上培养出来的一流科学家和研究人员。
我必须承认在开始的时候，我并不知道如何去调适自己。一般中国人传统的观念是你必须比你所领导的人更强、更优秀，你才有资格领导他们，你才有价值提供给他们，他们也才信服你这位领导。但我很快发现，在研究领域，这样的思路是不适合的。
在此期间，我从历任研究院院长（包括美国总部与其他地区）身上学到了很多，得到很多帮助与启发，我把一些要点整理如下：
1。 雇用最棒的人。你的指导原则就是雇用比你更聪明的人。一个绝佳的研究员比许多还不错的研究员更有价值。
2。 一旦你选择了他们，就要相信他们。不要试图对有天赋的人进行微观管理（即无所不管）。（参见第一条）设定广阔的目标并把它留给他们来完成。集中精力在战略和营造良好环境上。
3。 保护你的研究人员，让他们免受外部打扰。无论是人事部门、高级
