做人做事做领导-第19章
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如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作。应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。因此，你所布置的任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且，他们的理解基本上是一致的。“使顾客满意”相对来说比较明确，而“生产高质量的产品”就并不那么清楚了。
要使团队成员能够全身心投入到一项工作中去，就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。为“客户提供高质量的产品”相对来说值得去做，而“在上级规定的期限内完成工作”则有些勉强了。同时，要让团队成员感到，这是一项现在就必须去做的工作，而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。“及时设计好样品，以满足客户需要”相对来说比较紧迫，而“写一份产品销售数量的报告”就并不是一项紧迫的任务。
确保团队中每个人都知道整体的任务是什么。在传统工作群体中，每个员工只知道自己分内的工作。他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作，每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报，这些简报，有的是定期发行的，有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的，你的手下有编辑、作者、制图，还有发行的专业人员，你可以这样描述基本的任务：“在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中”。关注整体的任务会带来莫大的利益，对于一个团队，这是最基本的要求。
一旦大家都明确了整体的任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中，这意味着有时员工们为了整个团队的利益，要对自己的工作作出牺牲。这样，大家齐心协力，使任务顺利完成。
如何组织好一个团队
在一个单位里，一个好管理者，要能把各种各样的人，安排在适合每个人才能的组织模式里，发挥集体功能，这种工作就是组织。通过组织工作，使计划得到实现。所以，如果计划和目标发生了变化，组织机构也应相应地变化。组织工作包括的内容有：
1．目标和任务的分析。分析并弄清每个组织的目标和任务。
2．职务分析，弄清各个职位承担的工作内容，在此基础上制定职务说明书。职务说明书中记明工作的内容、范围、受谁的监督或领导，需要具有的知识和技能等等。
3．确立机构，画出组织图。
4．正确地选用人才。在商议人事问题的时候，往往能够听到：他已经在本企业认真工作很久了，需要提升车间主任啦，或者提任科长啦等这样的说法。这种说法，就是一种“因人设事”想法的反映。组织工作需要的恰恰相反，需要因事设职（机构），因职择人，根据职务的需要选择称职的人才。因此在给每一个单位组织配备人员组合的时候，需要注意：
（1）不要过分偏重于年龄和学历；
（2）给每个部门都要配备一个有领导能力的人；
（3）把性格不同的人安排在一起，以便长短互补；
（4）不要把私人利害关系极端一致的人或者显著相反的人安排在同一领导之下；
（5）避免让惯于旧习的人去领导新的组织和改进了的组织。
5．合理授权。即把完成工作所必需的权限授予管理者和工人。授权一要确定授权的工作范围。二要用书面方式写出来。三要授权后仍要有适当的控制。四要能使每个属员有晋升的希望，以激励整体士气。五是不可授予不完整的职权。
除此之外，有效的组织还取决于互相协作，即公司内部各个单位组织的内部和各单位组织之间必须做到互相谅解与合作。管理者的任务就是要在组织内部创造和保持这种心理上的气氛——互相谅解和合作。也就是说，要设计和维护一种环境，使处身其间的人们能在组织内一道工作，以求有效地完成组织的目标和任务，所以组织工作的重要目标就是要在每个成员的心中燃起一股因为身处这个组织中的自豪感，激起一种愿望，愿意和其他人密切协作，共同为组织作贡献。那么如何组织呢？有三项规则：
1．要有健全的组织结构体系即组织形态。
2．要适当授权。
3．要建立良好工作关系。
后两项前面有所论述，主要谈组织结构体系。组织结构体系是组织的具体部分，模式建立的好坏，影响组织功能发挥的好坏，是新经理必须优先考虑的。以下是一个完善的组织结构体系所需具备的要件。
1．要根据目标来组织
目标是组织的根本凭借，离开目标的组织将是不切实际的组织，应以长期计划产销预算等重要因素的预测作目标，来进行组织。
2．要参照有关条件来组织
基于人与事恰切配合的前提，通盘考虑其有关条件，凌乱的整理出头绪，复杂的要找出要点，参照所有关联条件来组织。
3．要维持适当的控制幅度
对于组织纵的层次与横的有关安排，必须周密考虑，一方面要能维持适当的控制幅度；一方面又需避免不必要增加的管理阶层的层次，以发挥组织的高度功能。
第35节：创建一支高效团队
4．要使每个部属只对一个上司负责
在每个员工上面监督的人愈多，效力愈小。分层负责的秘诀，是要使每个部下只对一个上司负责。
5．要画出一张完善的组织系统表
要使左右上下的结构关系十分明确，使其能显示出每个人工作的功能。
总之，一名新经理，应该是一个好的组织者。新经理必须在组织结构及人事协调上，深深地思考，多多地费心，才能获得成功。
创建一支高效团队
增强团队精神是每位领导必须做到的，只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能做大公司。没有强大的团队，领导的工作魅力怎能得到下属的认可呢？
形象地说，一个真正的团体就是一群志同道合的兄弟姐妹。
有个领导人胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，夺走我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我将东山再起，建立起我的新王国。”
我们看过一些非凡的领导人，他们好像有天生独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
此外，我们还会发现另一个十分可贵的事实：每位成功的公司管理人几乎都拥有一支完美的管理团队。这些成功的领导人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总是有相当大的不同的地方，他们常表现出以下主要特征：
1．目标明确
成功的管理人往往主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就。他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，成功的管理人会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。因为，当团队的目标和远景并非由管理人一个人决定，而是由组织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，大家打从心里认定：这是“我们的”目标和远景。
2．各负其责
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。
大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇舌相依，生死与共，团队的成败荣辱，“我”占着非常重要的分量。同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且避免发生角色冲突或重叠的现象。
3．强烈参与
现在有数不清的组织风行“参与管理”。管理人真的希望做事有成效，就会倾向参与或领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。
通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。
4．相互倾听
正是如此！在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。
有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
5．死心塌地
真心地相互依赖、支持是团队合作的温床。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与组织这一课题，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：
（1）管理人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济，相互扶持的观念。
（2）鼓励遵守承诺，信用第一。
（3）依赖伙伴，并把对伙伴的培养与激励视为最优先的事。
（4）鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、相补、合作。
6．畅所欲言
好的管理人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表现出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的管理人会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。
一个高成效的团队成员都能了解并感谢彼此，都能够“做真正的自己”。
总之，群策群力，有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻完美。
7．团结互助
在好团队里，我们经常看到下属们可以自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”
再者，大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。
8．互相认同
第36节：靠“竞争机制”说话
“我觉得受到别人的赞赏和支持”是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到这话：
“我认为你一定可以做到！”
“我要谢谢你！你做得很好！”
“你是我们的灵魂！不能没有你！”
“你�
