如何让您成为修养高尚的成功人士--个人修养管理_关培兰-第10章

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如果你想长期获利　
；你就必须在发展供应商和贸易伙伴

上有所投资。你不得不每次都尽量创造一种稳定公平和

互惠互利的贸易环境。对于长期问题来说　
；还有另外一

个因素　
；一个意图长期居于领先地位的公司必须将其有

限的资源资金和人力投入到最重要的事情上去。处理短

期问题　
；譬如不断改变供应商和贸易伙伴　
；既浪费精力又

浪费资源　
；只会令你无法获得其他的机会。　
”

自然美创始人蔡燕萍想将自然美进一步做大　
；一直

在酝酿将自然美到香港上市。当自然美上市条件成熟。

据评估行评估　
；自然美的品牌价值　
2　。8亿港元。对这一

品牌　
；蔡燕萍没有将其收入囊中　
；而是做出惊人举动　
：将

品牌作价　
1元“卖”给拟上市的自然美公司　
！这又是一道
“免费午餐”。　


3月　
28日　
；自然美以　
15倍的高市盈率发行新股　
；其

上市后受到了基金等机构投资者的追捧　
；并在上市后涨

势凌厉　
；随后两周内　
；自然美股价从　
0　。55港元最高涨至　


1　。2港元　
；在近　
1000只股票中名列涨幅第一。品牌作价　
1元上市也是吸引投资者的因素之一　
；有关专家认为　
；
“它
表明大股东重视上市公司　
；是对上市公司和投资者的让
利”　
；同时　
；更重要的是　
；通过在香港上市　
；自然美品牌获　



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得提升的价值。

有专业人士甚至分析说　
；如果将估值　
2　。8亿的品牌
作为无形资产计入上市公司　
；由于计提折旧费用会摊销
公司的利润　
；反而可能“捡了芝麻丢了西瓜”　
：首先　
；由于
利润被摊薄　
；如果仍以　
15倍的市盈率招股　
；招股价就做
不到每股　
0　。55港元　
；筹集的资金不如现在多。其次　
；将
品牌的　
2　。8亿港元做入公司　
；假设折旧费用分　
10年摊
销　
；每年的利润将减少　
2800万。公司市值将至少损失　


4　。2亿港元。
如果进一步分析　
；我们还会发现　
；事实上　
；蔡燕萍送
出的这个最大免费蛋糕　
；再次体现了她“舍小利而求大
利”的高明　
：2　。8亿港元的品牌确实是无偿送给了上市公
司　
；但蔡燕萍一家持有公司的　
75％的股份　
；因此真正让利
给公众股东的只有　
7000万港元。上市的成功使净资产
估值　
7　。2亿的自然美成为市值　
20亿港元的公司　
；其中蔡
燕萍一家拥有　
15亿港元。　


1992年　
；蔡燕萍携　
420万美元来到上海崇明开设美
容化妆品厂　
；以期发展自然美的大陆市场。当时　
；大陆女
性的美容护肤观念刚开始起步　
；还没有形成“美容店”概
念。如何开展“美容店”启蒙　
？蔡燕萍一方面通过在电视
台举办美容讲座﹑免费开办美容培训班传播美容知识和
美容理念　
；一方面开张美容店。开店选择加盟连锁形式。
对开张美容店　
；要创业的人谁也不敢轻易“下手”　
———对
它的预期没有把握。蔡燕萍对这些要“第一个吃螃蟹”的
采取了免收加盟金的方法　
；以确保他们低风险创业。　



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加盟虽是免费　
；但加盟者必须接受自然美严格的培
训　
；加盟连锁店必须挂自然美的招牌　
；并且只能购买并销
售自然美品牌的美容产品　
；购买价格是产品建议零售价
的　
5～6折。自然美主动放弃加盟金的结果是　
；加盟店数
量迅速扩大　
；自然美在大陆发展加盟连锁沙龙　
SPA　（B级
店　
）九百多家﹑沙龙　
SPA　（　A级店　
）两百多家　
；远远超过
了自然美在台湾的近　
700家。这不仅提高了自然美的品
牌知名度　
；更重要的是为自然美产品提供了更广阔的销
售市场　
；增加了自然美产品的销量和丰厚的利润。

公司财务数据显示　
；从　
1998～　
2001年　
；自然美的销
售毛利率高达　
70％以上　
；而销售净利润介于　
30％～40％
之间　
；远高于国际化妆品生产商平均的　
6％～15％。其成
功的关键原因在于自然美主要通过连锁店销售　
；使得其
广告开支仅占营业额的　
6％～　
15％　；远低于行业平均　
25　％的水平。近几年来　
；自然美的年销售额超过　
2亿港
元　
；净利润达到　
7000万元以上。

免费加盟政策也令不少加盟者“创造了她们一辈子
想像不到的财富”。1996年加盟自然美的王安　
；一年内就
从一家店发展到三家分店　
；业绩突破　
300万元　
；后升任自
然美北京分公司总经理　
；负责管理北京两百多家连锁店。
自然美上市时　
；王认购了　
1800万股公司股票　
；如今身价
将近　
2000万元。王的经验是　
；由于免收加盟金　
；加盟店
最大的开支是支付房租。“如果你今天开了家自然美连
锁店　
；快一点　
6个月　
；慢一点　
1年　
；赚的钱又可以再开第
二家　
；然后开第三家。　
”　



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蔡燕萍牺牲小利　
；换得了与他人共同发展壮大的机
会。　


17　。您知道上下游产业关系对修养的影响吗　
？
供应链是众多不同性质公司间的相互关系。供应商
是指向生产企业提供各种生产要素　
；包括原材料、能源、
机器设备、零部件、工具、技术和劳动服务的公司和部门。
流通市场包括供应商、销售渠道、市场中介组织。分销商
是介于制造商和顾客之间的中间环节　
；比企业更直接面
对顾客。市场中介组织包括一些向生产企业提供服务的
机构。其所有成员都可能对购买过程有一定的影响和贡
献　
；得到他们的支持将会给产品和企业树立一定的可信
形象。企业受制于其直接、间接供应商的一举一动　
；例如
采购活动对企业的全面成本和差别化经营有很大的影
响。供应链下游的公司可能承受上游公司不当行为的后
果　
；比如制造方式对环境造成污染的问睿９┯叵岛�
比“双向道路”　
；责任向上、下两端延伸。正确处理好与上
下游的关系也可塑造女性的修养。

董明珠　
；格力的副总经理　
；是一个从不按牌理出牌的
人。　
1995年她上任销售经理后面对的第一个问题是在隆
冬时分积压了　
19000套空调。对此　
；大家通常的做法是
每台降价　
300元卖出了事。董明珠说　
：

“不行　
；正常产品
降价有损形象。　
”她出人意料的做法是把积压空调分摊给
每个经销商。

“应该控制大经销商而不是被大经销商控制　
；所有的　



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经销商都应该平等竞争　
；按照规模上线享受待遇。　
”这是
董明珠对待经销商的原则。一天　
；有一个年销售额达　
1　。5
亿元的大经销商　
；来格力厂要求特殊待遇　
；语气中透着不
容商量的傲慢。董明珠非但没有理他　
；反而狠狠反击　
：把
他开除出格力经销网。

所有人都倒吸一口冷气　
；一个位子还没有坐稳的销
售经理　
；一天之内　
；竟毫不犹豫地扔掉　
1　。5亿元的年销售
额。这就是董明珠　
；只要违犯原则　
；天王老子也给我下
马。经销商如何看董明珠呢　
：这下　
；我们都服了。许多空
调厂　
；往往纵容大销售商　
；允许他们跨地区经营。这样本
地小经销商根本竞争不过　
；也把市场搞乱了。董明珠这
样一做　
；在她眼中　
；小经销商搞大规模　
；也有奔头。

拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。不
仅老外头痛　
；中国商家也无不摇头　
：拖欠货款　
100年都解
决不了。董明珠结果一年就全部解决问题。董明珠的做
法很简单　
；也很霸道　
：凡拖欠货款的经销商一律停止发
货　
；补足款后　
；先交钱再提货。这下捅了马蜂窝—　
——中国
哪有这样做生意的　
？大大小小的经销商纷纷向格力老总
朱江洪告状　
；有的甚至宣称　
：“有她没我。　
”董明珠针锋相
对“有我没他。　
：”朱江洪劝董明珠　
：“是不是可以补完款　
；
先发货再收钱　
？”董明珠微微一笑说　
：“好啊。　
”结果款一到
账　
；货却把住不发。董明珠说“要货　
：？先拿钱来。　
”董明
珠振振有词　
“就算别人全这样　
：；我格力也偏偏不。　
”即使　
100次撞墙头破血流　
；董明珠也要撞　
10l次。欠款这堵破
墙一定要倒。说来也怪　
；你不得不信的事实是　
：　1997年、　



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1998年格力没有　
l分钱应收账款　
；也没有　
l分钱三角债。
重庆一经销商谈董明珠　
：我们那儿五、六个大户都一样。
大家相信董姐　
；不划款　
；你拿不到一个货　
；只要划款过去　
；
从不拖欠货的。董姐办事　
；我们服气　
；更放心　
！

凡是部门经理　
；没有一个不为自己部门和手下谋福
利要权利的　
；偏偏董明珠吃里扒外。在别的空调公司　
；营
销业务员按发展经销额来发奖金　
；是油水最肥的岗位。
董明珠认为　
：应该限制营销业务员的权力。格力畅销　
；是
工人的功劳　
；是科研开发者的功劳　
；一个成熟的产品　
；单
单营销业务员拿这么大比例的奖金是不合理的。董明珠
规定　
：凡格力的营销业务员不许拿回扣　
；拿　
l分钱　
；即开
除。对营销业务员考核不是以销售额衡量　
；而是看与经
销商沟通的工作量　
；市场调研、价格监督的工作量。即使
格力做到最大　
；也只有　
23名营销业务员　
；每人负责一个
省　
；只负责协调　
；不负责发展网络。而销售商分为一级、
二级　
；每个地区都只有几个有限的一级经销商。由一级
经销商发展二级经销商。不同的规模有不同的返利标准
线。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线。格力经销网
迅速膨胀。董明珠规定一级经销商负责监督二级经销
商。一旦二级经销商质量或安装出问题就立即停一级经
销商的货。董明珠削减了营销业务员　
；把节省下的高达
亿元的业务费　
；全部拿来贴补经销商。这样董明珠始终
只以　
23名业务员与竞争对手上千名业务员队伍抗衡。
这是全国独一无二的营销方法。

经销商看董明珠　
：一些公司销售人员和经销商争利　
；　


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甚至销售人员自己另开公司。格力不一样　
；完全靠我们
经销商。在重庆　
；格力自己的员工只有　
6个人　
（1名业务
员　
；2名开票员　
；3名售后服务人员　
）；销售额　
3个亿。而
春兰在重庆有自己的销售公司　
；有　
150名营销业务员　
；每
年费用就要两千多万元。在　
23名营销人员中　
；开除和主
动辞职的就有过　
10个人　
；当记者问　
：

“没有物质刺激　
；怎
么会好好干活”时　
；董明珠称　
：

“我们要靠制度来发展经销

网　
；而不是一两个能干的营销员。　
”董明珠最讨厌的就是

请客吃饭。她到了地区经销商那儿不仅不请别人吃饭　
；