追求卓越--个人成长版-第11章
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把来头不小的应征者放在最后。别一开始就找个主管级的人物面试，因为他可能会不耐烦，而且你心里一点底也没有。把最重要的面试留到你熟悉情势后再说。
找个舒服的面试环境。面试环境越舒适自在越好。最糟的情况是你的座位离他远远的。最好的情况则视情形而定，包括海滩上两小时的散步，或是一个朴实温馨的房间，里面有黑板、咖啡壶、几张摇椅，冰箱里有可乐、果汁，而且没有电话。
试着闲聊。我赞成谈一点昨晚的球赛，以放松应征者（当然更是我自己）的紧张情绪；这通常很有效。可是有两个警告：如果你不擅闲聊，别充内行。同时，有很多主管级的人厌恶闲聊（我认为那是他们自我设限的人格特质；不论什么原因，他们讨厌闲聊是事实），那么就迅速切入正题。如果他是那种马上正经谈公事的人，你就马上正经谈公事。
事前准备。比如说，尽可能研读相关资料，可是要避免成见。你面试的目的是发掘惊奇，不是验证你原先的怀疑。请带着三四页的问卷，从一般性到特定的题目都包括，走进面试地点。从头到尾照这张洋洋洒洒的问卷进行？万万不可！问卷能给你的是一份安全感，让你给应征者一个印象，认为你准备充分——这就不容小觑了。面试的人多半很忙，你如果说“我们来谈谈天赋”，可能是个很糟的开场白。
“请举个例子。”这是面试官袖中法宝最重要的5个字，而且怎么用都不嫌多。面试完毕后，如果你发现笔记里有一条不寻常的意见，却找不出任何支持这意见的证据，那么没有比这情形更糟的了。
如果应征者说“我们最近的客户服务出了问题”，这句话可以自动引发一连串的问题：“这3天来贵公司有没有发生什么事可资例证？”“这些细节我还能找贵公司哪位谈谈？”“如果我找那位被惹火的顾客谈谈，你介意吗？”
面试的目标多半是搜集例证，好了解他们公司的运作方式（或是为什么运作不佳）。要评价你的面试效果，不妨以你挖到的“传奇故事”的数目做标准。
注意细节。你要的是细节。“请告诉我这过程如何进行。”“请帮我画在黑板上。”（现在知道为什么房里要有黑板了吧！）“采购部门在这里介入，对吧？”“你能告诉我他们用的表格是什么样子？”
面试第一线员工。玄机暗藏于细节，而细节通常又落在第一线上。我知道有许多顾问和营销主管一年来不曾主持过第一线员工的面试。不要以应征者资深程度来评价你的面试效果，而要以资浅为标准。
在了解之前，别放弃刨根问底。最好的面试官会问最笨的问题。无论任何面试，你的角色都是个外国人，你不懂他们的方言、文化和细节。如果你有些事不清楚（很少刚开始就清楚的），就回头一遍一遍问，直到清楚为止。记住，公司付你钱就是要你去问笨问题的。
别管应征者下的定论。比如“我们的产品好差劲”、“工程部门和采购部门互不交谈”等等这些都是重要的定论，可是，在你没有拿到确凿证据之前，它们都值得存疑。面试是用来搜集证据的。
找寻“这里做事的规矩”。没错，我刚刚还在炮轰“一概而论”，可是在面试快结束时，请应征者写出十则他们公司文化的特色，也就是最重要或最不重要的事项，这可能会很有帮助。同样的，你可以从面试经验中归纳出十项叙述（例如：“客户服务部门欠缺经费”，“工程部门每争必赢”等），请应征者以十分为满分写下他们的同意程度。
“请详述你昨天的经历。”通常你会想了解他们公司的日常运作方式，那么有什么是比昨天更好的范例呢？应征者的昨天到底是怎么过的？这问题既不伤脑筋，又一定能发掘到值得探究的线索。
别让你的笔记过时。面试之后马上挤出时间：（1）整理思绪 （立刻写下你的印象，这时的印象最为清晰无误）；（2）把笔记先浏览一遍，趁记忆犹新时把未及时填上的栏目补上。同时你还该问问应征者第二天何时方便，若是回想时有所疑问，可以打电话过去问清楚。
多练习，多观察，技巧会更上一层楼。公司里好的人做面试时，可以跟着他去，不要把心思放在他的面试内容上，而要注意他如何运用技巧。同样的道理，每天面试两三位应征者之后，要评估自己的表现：有无遗漏？问话衔接顺不顺？怎么例证这么少就收兵等等。
最后忠告：翻阅他人的面试笔记，并且抓住一大堆“证据”，也就是具体例证和切中要点的细节，会使你领悟更快。
自动式策略会议
1993年10月21日，营业额高达30亿的Rockport（锐步的分公司）全厂停业，全体参加一个策略大会。真够大胆，对吧？还不止呢。这个被咨询大师哈里森·欧文称为“开放空间”的会议，竟然不安排任何议程。
所有员工聚集在一间仓库内，围坐成一圈。根据报道，欧文走到圈子中央，要他们自创会议小组，方法是：
每个希望召集会议小组的人一个个走到圈子中央，向大家宣布他的名字和他想讨论的议题。这些议题是他热衷的，因此愿意负起责任成为突破小组的召集人。然后他把议题题目写在一大张纸上，并写出小组聚集的时间地点，贴到墙上。整个过程一再重复，直到大家都没有新的议题为止，然后“市场”就开放了。墙壁变成了“社区布告栏”，每个人都跑来看，随自己意愿在议题下签名表示参加，参加几个小组都可以。把议题题目贴在墙上的人负责召集小组，主持讨论，并以电脑记录细节。
欧文又说，这个活动的根基，来自4个偈语般的原则：
来者即适者。
该发生的事必然发生。
开始的时机就是最好的时机。
该结束时就结束。
现场还有一张大海报，上面是一对朴拙的手绘脚印，标题是“两脚法则”，它代表了本活动自由参与的精神。如果有人觉得无聊，没学到什么或对该议题无可贡献，绝对可以提起两只脚离开。
刚开始现场好一阵子混乱，似乎无止无休。之后，一位员工率先走向前去。一个小时之后，“一群充了电的员工已经在墙上贴了几十项议题：配销、准时交货、客户服务、多余库存等”。结果，大出原本持怀疑论调者的意外，该会议极为成功，共计有66个小组成立，每组参与人数5～150人不等；同时，它的后续发展更导致了实际行动，并且使全体员工态度转为积极。
该活动的基本原则是：让他们自己做比替他们做好，不论主题为何。下一回贵公司的全体策略大会，你有胆量试试吗？（你们该有全体策略大会吧？）
共享的心灵模式
要经营一个虚拟公司，的确是难事。
它的难处在于你必须谈许多关于你的计划，比方“这计划的重要（与不重要）之处是哪些”。然后你还得不停地说，不停地讲。
说到电子通讯，电脑业大师派翠西亚·希伯尔德（Patricia Seybold）曾说：“如果你能在合力完成的工作上创造出一种，就能跨越电子通讯的障碍。”
“。”我喜欢这句话。它的意思就是：沟通，沟通，沟通。
渴求转变
改变是一种痛苦。我写这本书的时候，“有关单位”正在修建我家与办公室之间的马路，这表示我必须绕过已经走了10年的老路，改道而行，这真让我生气。
和引进管理小组或是新的绩效评估模式相比，改道是芝麻小事，可是这也显示出，即使是最小的浪花也可掀起千层浪。
启示：我们的生活需要规律。当今企业大潮中的狂风暴雨永不停息，明智的经理人会花许多时间帮助员工在其中找到新规律。
可是本人的拙见还没讲完。大多数的人听到这里就停下脚步：（1）改变是种痛苦；（2）要帮助他人应付各种改变。可是这才是一半的路程而已。成篇累牍的心理学研究言之确凿：人类需要安定，也需要刺激。“改变是痛苦”这则信条的奉行者却忽略了下半句话。
你今年暑假又到同一个地方去度假吗？你上个星期五和上上个星期五都在同一家餐厅吃晚餐吗？你今天若有空，会重看一本你觉得不错上周才看完的书，还是找本新书？懂我的意思了吧？无论大事（新计划、新嗜好、新课程）小事（像我刚举的几个例子），我们寻求刺激，也珍惜安定。
启示：别对改变呵护过甚，别以为员工或你无法应付改变。要明白，改变和呼吸一样平常，而且我们需要的量很大。
口碑
几个月前的某一周，好莱坞大亨们愕然发现，当周盈利最高的电影是一家独立制片公司只花了200万美元预算的英国影片《你是我今生的新娘》。当然，这部影片很快就被预算4 000万美元的好莱坞最新动作大片挤下宝座，可是前者的票房收入与所获利率却都高得惊人：5 000万美元。相较之下，那部动作巨片的回收额必须要8 000万美元才算本利打平。在好莱坞这个声名狼藉的大染缸里，是什么把这部浪漫喜剧推上顶峰的呢？答案是自古以来威力最大的广告媒体：。
一位顾客对你的产品或服务很满意，于是告诉亲戚朋友，甚至告诉陌生人，这种价值如金。我一位同事喜欢讲他经历的一个小故事，他认为是的最佳范例。几年前，他在机场候机，正专心做自己的事，邻座的一位女士把她的书《大法师》塞在他手里。“我刚看完这本书，现在心还在怦怦跳呢。这书你一定要看。”他当即明白，布拉提一定写了本很棒的书。
你该如何建立呢？当然是由卓越开始，一路卓越到底。可是，如果你的产品或服务已经具备了卓越品质，有没有办法加强？有。如果你真的对产品有信心，就要勇于投资，把它当做赠品。没错，无论是沙拉酱、电脑软件或汽车，都可以让大众免费试吃、试用、试开。原因之一，是大家试过后才知道它的好；原因之二，你对产品的热情会传散开来。记住，热情是有传染性的：一个人传给另一个，一张嘴传给另一张。
自己的选择
书店里有两位店员，乔与简。一位顾客走到乔的收银机旁等着结账。他说：“嗨，我看到你们书架上有本《战争简史》。我正在看那本书，很棒呢。”乔用呆滞的目光看着他，双手忙着结账，嘴里支吾两声就是他全部的反应。
简也在柜台。同样的顾客，同样的场景。简的回答是：“太好了。你喜欢那本书的什么呢？”那顾客描述了将近一分钟，付钱后离去。
简付出的注意力点燃了顾客的热情，而她得到的宝贵知识至少也同样重要。如果另一位顾客（比如年纪较大，可能经历过战争的男士）想找一本非小说看，简就可以说：“刚才有个客人说他喜欢这本……”
乔呢？我想他对第二个顾客的反应会和对第一位一样，支吾两声。
这个小故事是针对零售业者说的（请雇用简，辞掉乔。我们鼓励店员和客人聊天，但不是探人隐私的饶舌，也不是机器人般的呆板），也是针对简和乔说的：无论公司的规定是什么，你自己有莫大的权力去选择成长，或是萎缩。
顺便告诉你，我最近在街角的书店里碰到了乔（我其实不知道那家伙的名字）。那家店我不打算再去了。
“正常”的一天
提问：我的公司绝不搞什么利润分成制度。为什么要和员工分享利润？他们正常工作一天就拿一天的薪水，这样够公平了，为什么还不满足？
回答：员工不可能，也不应该对“正常”一天的薪水满足，因�
