如何造就中国的微软-第57章
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宿舍、交通补贴等，给员工安全感，经常组织员工集体活动，使员工尽情地
在愉快的氛围中相互交流、沟通，体现公司乃至员工命运共同体的观念。
对于软件企业来说，支持以人为本的工作方式是要建立起一个具有社会
意义的创造方案，这就要企业管理者为员工创造条件，增加员工对现实工作
的满足感，发挥人的积极性，知人善用，把各类最优秀的人放到适应自己发
展的工作岗位上，不断地提高自己的能力，以此能提高对企业的适应性，以
此体现出各种资源的合理配置。如联想集团在“舰队模式”向“航母战斗群
模式”转变的过程中，联想提出的管理重组就是重新在已确定的环境下，当
企业资源结构发生变化，目的与责任也发生变化的条件下，创造一个全新的
资源配置方式，使企业能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。
四、重建人的信任
在造就“中国的微软”的过程中，一个公司怎样才能变得强大起来？东
大阿尔派总裁刘积仁说：“在企业发展的时候，企业领导者要用自己的领导
魅力去影响他人，让企业员工跟上企业发展的步伐，让他们在精神上、物质
上、事业上能得到同步的发展，使他们觉得工作在这个地方能够获得生存和
发展空间，最主要的就是实在一点，让员工信任你。”由此我想起了美国的
一位学者曾这样说过：“我们的思想形式通过我们对信息的接受、解释与反
映，建立起知觉结构。我们导用标出范围和图解路线的方法，取得另一视角
的技巧，看出别人未看出的事物，并且重新确定参照标准与对应追随者的内
在信息处理模式的灵活性，均在我们个人的范例中被建立。”所以，我们就
不得不去思考两个问题：是因为环境的不同，还是我们所处的行业不同，人
的思维也发生了变化？一个软件企业需要改造，是否要让所有的员工的思维
发生变化，而变化的基础是什么呢？信任！
北大方正在引进“空降部队”时，李汉生加盟方正的一个关键因素就是
充分的理解和信任。方正在多种场合一再强调要给李汉生一段充分的时间。
“通过半年左右的时间能够基本理顺关系，通过一年左右时间要看到一定成
绩。”这种表示显然大大减轻了李汉生的压力，从而使他可以按部就班而不
是急功近利地去“改造”方正。另外方正的领导层对李汉生也表现出了很大
的信任，对这样一个“外人”，在权力上做出了很大的承诺，而这种承诺已
经超过了李汉生的预期。李汉生曾经很真诚地说过：张玉峰、王选对他的信
任，让他非常感动，也大大加强了他的信心。
这一切真正有效的关键，仍然在于在信任的基础上你想知道的最重要的
东西是什么？也就是说，中国软件业的成长过程证明了中国人在软件产业方
面的才华和能力，证明了中国的软件产业是大有可为的。中国人在国外所表
现的软件才华，在中国也一定能够得以表现；一个有技术、有市场、有综合
环境的产业一定是有希望的产业。但还需要众多的软件企业做出奋斗，才能
培养出一批高速发展、可持续增长的新型企业，才能促使中国信息产业的结
构发生巨大的变化。比如，在李汉生要离开惠普到方正任职时，在他的朋友
之中，几乎没有一个朋友对他表示支持。因为他们从前几乎没有想过，一个
外企的经理竟然会走进一个国内企业，而且还是在国有企业里搞管理。有几
位好友曾经对李汉生说：“你疯了吧，方正那么。。，你的成功率恐怕只
有。。”有的还说：“你的跨度实在是太大了，要不我给你介绍个其他的机
会？”总之所有的人都说他的决定是错误的。“当时我的心情很乱，”李汉
生说。
就是在这种不知道真正重要的是什么的情形下，李汉生机械式的运用潜
意识，在企业与自己之间彼此建立起了一个追求不确定的附加值。而这种附
加值正如人们熟知的A·加欣可伦模式告诉我们一样：后进国在工业化发展
时，可以跨越时代，将先进国家历经多年而开发出来的技术和制度一举引入。
但是，由于后进国在工业化过程中，经常受到先进国的竞争威胁，故其企业
的规模从一开始就必须是大规模的。对此，王选院士曾经说过一句话：“李
汉生认为给他这些权力才能真正做起事来，那么我们就给他这样的权力。这
大概是我们从他身上学到的第一条‘国际化的’的管理经验。”
事实如此，欧美诸国历经几百年，由无数个中小企业自由竞争发展成为
今日世界规模的企业主体，微软在经历短短20 年的时间之后成为了软件业的
引航者，这不能不说是信任产生的一种奇迹。比尔·盖茨说：“微软为什么
获得了长期的利益，是在企业内部通过交流共同学习；二是与合作者建立了
良好的沟通渠道，从而在企业内部与企业外部有了互相促进的企业基础——
信任。”
1996 年，在我出席世界管理论坛期间，从新加坡来的一位企业家说：“由
于信息科技的进步，在陌生人之间建立起了一种新的人际关系。公司与顾客、
医生与病人、学生与老师之间都将比以往更加了解，更加密切的合作。但他
们只是彼此地缠绕在一起，中间的职能结合是对自身实力的相互联系。”由
此，《巨变时代的管理》的作者杜拉克说过：“成功企业，特别是一些大企
业的超级巨星们，感到这些方法过去一直在欧洲、日本各国已十分普遍，值
得注意的是不仅企业管理，政府机关，医生、博物馆等非营利机构的管理，
近年来也处于同样困苦境地。”为了改变这一困境，必须探索信任的概念和
必要性，提出发展信任关系和解决冲突的具体手段和方法，运用具体的解决
冲突模式，解决企业组织中现有的冲突问题，这样才能集中核心能力去对企
业产生核心的灵活生产。
要建立起对人的信任，我们必须为企业提供信任的环境，企业之间复杂
的合作关系建立在高度信任的基础之上。管理大师迈天认为某些企业不值得
信任。它们对待经营合作的态度如同希特勒对待和平协定一样；如果个别组
织相信这些企业会以合作或协定为荣，将会使它们自己处于不利地位。那些
不守信用的企业把合作作为一种权宜之计，虽然知道自己将会践踏它，但仍
宣称以合作为荣。很多企业法律人员对此无动于衷，不去维护公正。在计算
机化企业时代，依靠这样的法律人员，从长远来看，只能带来极大的损害。
所以说，信任需要更深层次上的行动，而不仅仅是表达于协定中，它如同你
跟医生的关系一样，相互信任是对职业道德的高度维护。
东大阿尔派在发展的过程中，在为员工创造了一个良好的生存空间之
后。有人问，有了空间就一定能留住人才吗？刘积仁认为它至少是一个方面
的因素，但还必须加上技术的因素，加上对人的信任、对人才重视的因素，
才能让人们看到能够长远发展的、有后劲的企业环境，才会增强他们加入东
大阿尔派来发展事业的信心。
五、测试心智
在人类进入知识经济时代之时，我们已经看到一场新的经济战争已经来
临，而且正在受着新时代的冲击而出现了新的波动。一场斗智斗勇的战争正
在干扰着新的生活。一位软件企业家说：“在我们进入这个时代之时，速度
是至关重要的，在我们生存的环境里，众多的软件企业基本上是朝着同一目
标展开的竞争。我认为在中国的软件群体中，只要具有想成为‘中国的微软’
的想法的领导者，是可以用一种新的战略方式来决定生存环境的。”
的确，有许多的软件企业都在说：“我有足够的理由成为中国的微软。”
当我们看到新的环境时，是否看到了心智模式在这个行业中所起的作用。
1998 年，当联想实行管理重组时，有人问杨元庆：“管理重组对于中国
企业而言，是一个新问题。您认为在改革过程中，最需要解决的问题是什
么？”杨元庆认为最需要改变的是心智模式。也就是联想人称之为的“零基
思考”模式，它们认为信息产业是一个快速变革的行业，联想电脑公司的每
一个人的角色也必须“应运而变”。联想需要适时地从零开始重组公司组织，
以最大限度地发挥人的作用。在此基础上，联想要为员工培养一种经营意识
和全员服务意识。联想的这种举措，导致新闻界的评论者认为“没有人能够
左右他们的意愿与行动”，尤其是在这些厂商实现了信息技术与金融资本、
产业资本相结合，在推动经济的发展时，他们更可以肆无忌惮地说：“我有
行动的自由。”
这种自由的资本则是他们在行业竞争中形成的一种理论形式，只有在自
由的基础上，才能开创新的动力，才能促进企业的成长。只有知识才是创收
最大经济效益的动力，只有在创意上拥有自由，才能产生较大成功结果的力
量。
在《知识价值》一书里，作者堺屋太一曾说：“知识价值革命的征兆在
即将到来的新社会即知识价值社会里，知识与智慧的价值在物质价值构成中
普遍地占有很大的比重，因而知识与智慧的价值的创造成为生产价值的主要
内容。。从本质上讲，影响知识与智慧的价值主要因素是社会成员的主观意
识，所有知识与智慧的价值创造的机能，如开发新技术和新产品计划新事业、
创造新的艺术形式等均是如此。”由此让我们看到了一个智慧至上的时代是
多么的重要，它已明显地受到了信息技术者思维上的限制。尤其是在软件产
业里，使我们看到21 世纪产品价值的来源是价值，劳动力必须与知识相结
合，企业组织才能让每个员工不断迸发出智慧的火花。也就是说，知识与智
慧价值的时间性和创造机能的时间性是一致的。科利华市场策划部经理刘恒
亮认为在以软件产品为标志的信息社会里，要看到知识与信息在以智力开发
为主的多变的社会里，企业等经济实体的繁荣与衰落是瞬息万变的。只有在
这种优胜劣汰的激烈竞争中，才会使社会得到进步，人的欲望得到满足。他
一语珠玑地道出了知识与价值的内在本质，并让企业经营者看到在软件企业
的成长过程中，需要注意强调成果导向；重视自我管理；水平同步沟通；文
化与技术结合的重要性。它不只是教育和信息等产业相联系的因素，也是经
济的“软件化”和“非物质化”现象。
其中，重视自我管理，企业管理者面对的最大难题是，只有让员工融入
企业理念之中，才能让员工能随心所欲地工作。对自己而言就是对自己产生
投入的热忱，对别人而言，就是由你的愿意让其他人自由选择而发生的，但
不会超出许可界限。“如果自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。所以我
在我的工作岗位上总是时刻鼓励自己再往上爬一层而已。”
这是一种目的、使命与核心价值观的阐述，平软公司的总经理说：“要
理解企业内员工的心智是很复杂的，因此要判断什么是最佳投入，或者如何
才能最好地去激发员工的�
