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第4章

老板这边 员工那边-第4章

小说: 老板这边 员工那边 字数: 每页3500字

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    创业要有退出机制,创业不成就回去打工。李金水从康柏中国区总裁的位置离职了,出去开家小公司,干干不行,就又回跨国公司做CEO了。新浪高层的股票基本卖干净了,公司上市后,他们的身分已经从创业者转变成为了企业的经营管理者。     
    博弈点12     
    短期留学的人要把两年学费     
    用透、用好、赚回来     
    袁岳:     
    留学生分很多种,根据时间长短,是否在本地工作,差别很大。有些留学是短期的,比如,两年的MBA学位,一年访问学者,还有四五年的。长期的有六七年的,甚至十几年的。     
    从国内企业用人的角度来说,长期呆在国外的人,与一个国际职员相比,他有点像国际职员,但他的负面因素更多。我有机会雇佣一些外国职员,也雇佣过ABC(AmericanbornChinese,在美国出生的华人),或者在国外工作很长时间的人,最大的区别是抱怨。国际职员不怎么抱怨,他觉得跟中国同事一起工作有意思。随便吃点东西,讲点小故事,搞点小活动,他都觉得有意思,充满了好奇感,他以欣赏的态度来看。     
    在国外呆了十几年的人抱怨较多。他经常说:〃我们美国、英国怎么样,在我们那规范怎么样,服务怎么样。〃他容易比较,比较的结果就是这儿(中国)不好。在他们留学时,他接受了更多国外的东西。再回来时,就会从负面看中国,较少从正面看。现在招聘一个职员时,我对长期在国外的人会比较谨慎。另外,他们回国创业成功率低,他们与社会的异己感较强。    
    


第三部分第14节:先定 先知和先奖

    相对而言,短期留学的人,功利性强。从成效和用处来说,这些人用得上。但短期留学的人,品性没有大的改变。他的虚荣心甚至比长期呆在国外的人还要强。短期留学的人特爱参加活动,长期留学的不把这个当回事,不怎么参加。在开校友会时,发现全都是短期留学的人。短期留学的人有学知识的目的,但更把留学作为社交活动,这与EMBA差不多。校友会在他们看来就具有这个功能,他们要把两年学费用透、用好、赚回来。这些人实际上只在国外呆了很短一段时期,但会强调留学的价值,跟企业的要价也不会低。     
    如果在外呆了三四年,学得扎实,愿意回来工作,善于把这几个方面相结合的人是最好用的。这种情况下,他的自我否定较低。他保留有中国文化的成分,在国外学习得比短期留学生扎实。在外学习四年,也接受了系统训练。从老板角度说,用一些留学生,如果用得适当,对公司文化的改变和提升都会有很大帮助,而不仅仅是语言、风格和沟通方式的改变。或者,雇一些国外职员,对公司发展也很有帮助。还要给员工一些机会参与海外教育培训。企业国际化,员工觉得是一种特殊待遇。有些员工在国内觉得自己能牛气起来,但到国外就明白自己是谁了,至少可能英语都说不流利。我在哈佛学习的前两个月,觉得最不平衡的是,自己突然觉得自己成了最差的学生。在我把第一份作业交上去后,老师说:〃请注意一下你英文的问题,我不是来给你改英文语法的!〃再比如,你是公司业务骨干,老板说你一点问题,你不服气。但如果你被老师打击了,会觉得服气。     
    博弈点17     
    制度〃三先汤〃:先定、先知和先奖     
    袁岳:     
    制度代表一家公司的品质。一家公司是一个法人,它是有原则和规矩的。它要使用有形的规则来管理,一旦员工破坏了这个规则,那是与制度的冲突,不是与主管或老板的冲突。制度需要有人起草,多数人认可,针对的是违反制度的少数人。如果制度没有民意基础,那就不合理。违反制度的人太多,无法罚惩。大家都不把制度当作一回事,制度的威信就很低。有些老板的话就是制度,主管是活的制度,员工更多看主管和老板的行为模式。员工认为活的制度是真的,书面的制度是假的,老板应该最好地执行制度。衡量管理者好坏,要看制度的遵守水平高低。    
    


第三部分第15节:先有法律后有坏人

    孙虹钢:     
    雨果说过,〃世界上先有了法律,然后有坏人。〃制度是给人执行的,也是给人破坏的。有时,制度成为不能办事的借口。刚开始,制度是宽松的,后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则,不需要说明。比如,买菜刀时,不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行,比如开会,不规定准时就肯定永远有人迟到。     
    制度还有一个给人破坏的特征。破坏制度的时候让人觉得亲密。比如,按制度你只能住400元的房间,老板说,我破例给你住600元的,员工觉得老板违反制度对我特别好。     
    袁岳:     
    过去的民营企业开始时没有制度,随着企业发展,慢慢地认识到,作为一个组织要有制度。制度有〃三先〃规则。     
    第一是〃先定〃。先定规则,以后出现了情况也能按规则办理和接受。先王定下的东西是祖制,必须遵守。没发财时想好怎样分钱,没离婚的时候就说好怎样分钱。临时出现情况,再定制度,大家就不太能执行。第二是〃先知〃。光定制度了,没有进行宣传,员工不知道是没有用的。到时违反制度的人太多,制度就难以发挥作用。一些公司设有panyguide(公司导游),帮助学习员工手册。第三是〃先奖〃。无所给予是无所剥夺的。奖励的激励越公平,剥夺越有效。制度本身不只是为了惩罚,比如,我本身是流浪儿,你要流放我,那就无意义。     
    制度的弊端有以下几个方面。第一是程式化。比如,老实说,跨国公司的决策流程比国有企业批准一个项目快不了多少。再比如,中国人想问题与美国人不一样,家教、训练和教育都不一样,用美国人的标准衡量我们就不爽。程式化让有些员工觉得制度不够人性化,就像看法官判案时,我们会觉得法律缺乏人性。第二是官僚化。制度培养了一批靠制度吃饭的人,如果官僚多了,到处都像警察一样,排得整整齐齐的,员工就会觉得文化感少了。制度刻板的地方,官僚化严重,这种地方让员工觉得不能长期工作。第三是滞后性。时间和情况都发生变化了,制度是先定的,显得滞后了。因为制度是总结历史得出的。这时,改革还是守法呢?改革就不守法了,守法就不改革了。但制度也不能总是修改,制度总是改,员工就会觉得政策老变。但制度又不能不变,不变是不合理的。变与不变,改与不改,都是需要留心的。    
    


第三部分第16节:老板要不要当得像老板

    博弈点18     
    员工不要以为喊〃元庆〃了,     
    你就与杨元庆没有等级了     
    孙虹钢:     
    这提出一个问题,老板要不要当得像老板。传统企业等级明显,一般在这些企业能看到详细的组织结构图。现代企业实行扁平化管理,减少等级,其实老板在心底还是觉得应该有等级,而有些员工真的会听信这些话。比如在联想,杨元庆说,请叫我〃元庆〃,不要叫我〃杨总〃。有的员工以为喊〃元庆〃了,就真的没有等级了,其实不然。     
    一次,微软上海技术中心开会时,唐骏向总裁鲍尔默汇报,每人有五分钟时间汇报,唐骏觉得,那么多人,鲍尔默未必记得我是谁。后来,他去美国参加微软的一个经理人年会,会是在一个大的运动场开的,鲍尔默被人簇拥着经过唐骏身边时,跟唐骏打招呼说,hi;Jun。唐骏说他当时非常感动,骨头都酥了。这之后,他就把这种用语言来制造没有等级的感觉的方式运用起来。有一次,他在电梯里遇到公司的一个程序员,跟女朋友在一起。他叫出这个程序员的名字,随便问道:〃你们项目进行得怎样?辛苦了!〃第二天,他收到那个员工写的很长的Email,说他女朋友极崇拜他自己,说微软总裁能叫出他的名字,说明他在公司很重要。这样,在很短的时间,唐骏就极大地提高了这个员工的忠诚度。但聪明的员工应明白等级的存在,心里有等级,做老板希望的正确的事情。     
    袁岳:     
    以前,我跟弟兄们一起干活,完全没有等级观念。后来聘请了一些人,他们认为应该有等级。这引起一些冲突,员工觉得袁岳都跟我们没等级,你怎么跟我们有等级?后来我就觉得组织扩大时,如果没有等级,很多事情很难办。等级是必要的,但运用方式有讲究。     
    我总结了关于等级的五个规则:第一,从老板来说,等级应该形成一种形象:老板只是革命分工,老板不能无所不管,要清楚老板管什么。如果老板什么都说了算,就没法分清老板和企业的关系。第二,老板也是一个人。只有把老板当成一个人,员工才可以提出不同意见。员工对老板过于推崇时,就不把老板看成普通人了。老板做一些普通的事情,比如叫出一个普通员工的名字,员工都会觉得意外。老板做错了事,员工的反应也会有意外。第三,老板不是绝对权威。老板不是代表所有正确的观点,老板只是大家接受的制度的执行者。现实中,很多时候老板高于所有的事,享有绝对权威,也承担责任。责任不分散,授权不分散,公司就无法很好地进行管理。第四,老板应积极地把体制化的权威转化为影响力权威。比如,我投钱,我办的公司,你要听我的。我是总经理,你是副总经理,你要听我的,这都是体制化的权威。如果因为你的贡献、你说的做的,我们心甘情愿听你的,那么这就是影响力权威。影响力权威是说你的等级的形成是人们自然心理接受认同的结果,而不是体制安排的结果。不要滥用等级带来的光环,任何权威都有光环,会有很多人尊敬你。但如果滥用光环,最后肯定会损害权威。第五,员工尽量尊重等级,老板应尽量淡化等级。这样员工看老板觉得可爱,老板看员工也觉得可爱。等级有形化是武化,等级无形化是文化。     
    


第三部分第17节:糟糕的中层

    孙虹钢:     
    穿的衣服不要比老板穿的更贵,开的车不要比老板开的更贵,这在有些组织机构是一种潜规则。老板发言你聊天,老板开门你下车,老板夹菜你转桌,老板上听你自摸……这种情况就是老板淡化等级,你跟着淡化,给你竿子上脸了,这样对双方都不好。     
    博弈点19     
    公司能否有发展取决于老板,     
    能否健康发展取决于中层     
    孙虹钢:     
    我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大部分人都觉得中层糟糕,从老板看,如果事情没执行好,是中层不行。执行好了,是老板英明;从员工看,进入公司是看老板和企业的品牌,离开公司是看直接主管的老板,也就是中层有问题;从中层自己看,觉得别的中层不怎么样,两个部门经理之间互相看不上。中层把两边的压力都担着,老板可以指责中层,员工可以向中层发泄。对于员工的发泄,中层不能告诉老板。对于老板的压力,中层也不能全泄给员工。中层的角

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