[美]杰克·韦尔奇赢-第17章
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与其他的体育运动一样，商业界也有自己的运动员、自己的语言、历史、规则、对手和独特的韵律。
而媒体把这一切都覆盖了，而且是从所有角度。我早年在塑料产业工作时，就如饥似渴地阅读每份可能找到的财经报刊，认识到商业界山外有山。从那些报道中，我看到了成功与失败的案例，并知道了背后的原因。我追踪人们的轨迹，分析哪些战略措施招致了批评，哪些获得了认可。我还跟踪了不同的产业，从化工到医疗技术等。
对于自己所读到和学到的东西，我还尽可能付诸应用。例如，《财富》杂志刊登了有关百事可乐公司经理人培训计划的文章，我被该公司的模式所打动—该公司是把自己的高层经理人作为教师。接下来，我也把这种方式引入了 GE 在克罗顿维尔的培训计划中。
当然，我并不完全相信媒体。而且我知道的东西越多，就越认识到有的文章的分析并没有什么实际意义。但无论如何，我还是认为财经媒体是位优秀的教师，每当我遇到一位不关心财经媒体的年轻人，我都会感到诧异。请不要再有眼无珠了—导师就在那里等着你的请教呢。
总之，导师是无处不在的。不要只局限于在正式的培训项目上给你指定的导师，那些人能教给你有关公司生活的基础知识，但那只是开始而已。而最好的导师是在没有任何计划和规定的情况下辅导你的人。不管是哪种形式，你都应该好好吸收他们提供的营养。
要保持积极向上。
帮助你获得提升的第四个也是最后一个办法既困难又简单—看你怎么对待，那就是保持积极的心态，并感染自己周围的人。
是的，没有比这更理所当然的事情了。要有点幽默感，在和大家的相处中感受乐趣，不要成为让人讨厌或者无趣之人，不要自以为清高或者华而不实。如果你太把自己当回事儿了，那就该敲敲自己的脑袋。
在美国政治生活中，人们会谈论每个候选人的可爱之处，那是关于“个人魅力”的另外一种说法。这两种提法指的都是某些无形、但却很重要的东西—在政治生活和商业生活中都是如此。
显然，成为一个随意而乐观的人，本身并不能保证你有远大的前途。你还需要拥有我们所讨论过的一切优点—优秀的业绩、勇于拓展职责、良好的品质、远见卓识、导师以及其他。但如果你不是一个乐观积极的人，那么要获得提升也将变得非常非常困难，原因很简单，因为没有人喜欢在阴云笼罩下工作，哪怕那片云可能很聪明、很能干。
我知道，要始终保持乐观并不容易，生活不总是如意。但是，每当你感觉自己在工作时发出消沉的信号时，就可以想想吉米·邓恩的例子。
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吉米是 Sandler O 誑 eill & Partners 公司的一位高层经理，那是位于世界贸易中心南楼 104 层的著名投资银行。“ 9 · 11 ”事件爆发那天，该公司的 177 名员工中有 68 人遇难，包括公司的创始人赫尔曼·桑德勒及其主要合伙人克里斯·夸肯布什。一夜之间，企业遭受重创，吉米临危授命，担任了公司的 CEO 。
当然，吉米也为公司的惨状深表悲痛，为他的两位挚友赫尔曼和克里斯的厄运备感伤心。但是今天，他将告诉你，有一种东西可以避免公司的毁灭，阻止灾难的扩大，那就是“我能行”的精神。
“在‘ 9 · 11 '之后，我能够做的事情就是到处走动，安慰每一个人，探讨我们应该如何生存和重建的计划。”他最近告诉我。
在选拔人才，以补充 Sandler O 誑 eill 损失的员工时，吉米特别留意寻找那些乐观、积极、在“ 9 · 11 ”的灾难面前无所畏惧的人。技能是重要的，但理想更为关键。
“成功，”吉米说，“在很大程度上取决于态度。”
保持积极的态度并不那么轻松—就像吉米·邓恩在“ 9 · 11 ”之后的经历那样，有时还会出乎意料地艰难。
如果你天性开朗，那当然再好不过。如果不是，那你也应该为此而努力，让自己脸上始终浮现出自信的笑容。
没有乐观精神，你或许也会成功（如果其他的因素都恰到好处的话），但为什么非要那样呢？
最后一个“不要”
最后一个“不要”与挫折有关。
可能会有一次、两次甚至多次，你失去了得到提升的机会。但千万不要让自己泄气。
当然，你会感觉很糟糕，甚至苦涩和愤怒。不过，你应该更拼命地工作，让那些感觉消失。
首要的一点是，不要让你的挫折在办公室搞得路人皆知。如果那样的话，周围的每个人—你的老板、同事和下属—恐怕都不得不疏远你。如果你想就自己的遭遇发点牢骚，那就到家里，到偏僻的酒吧或者任何你喜欢去祈祷的地方发泄去吧。单位里的同僚们尽管知道你的许多事情，但你却不应该把他们卷入到自己的感情经历中。
更重要的是，即使你打算离开现有的公司，也应该尽可能优雅地接受自己的挫折，甚至把它当做是需要重新证明自己的挑战。这样的态度对你才是有益的，无论你是去是留。
在这方面，做得最好的人莫过于马克·利特尔。
马克是 GE 动力系统公司负责工程的副总裁，为人平和、自信、受人欢迎。 1995 年，他们的业务遇到了严重的质量问题，马克说，“我刚接手那份工作，突然之间，我们在世界各地的涡轮机的叶片纷纷爆裂，情况糟得一塌糊涂。”
马克拼命工作，试图让业务重回正轨，但是当鲍勃·纳德利负责掌管整个动力系统集团之后，他觉得马克既没有危机感，也缺乏必要的工程经验，于是把业务分拆了，让马克只负责规模较小也不太重要的蒸汽涡轮机的工程业务。马克所管理的人一下子变得只有原来的 1/3 ，负责的产品也属于古老、呆板、增长缓慢的类型。
“我当时感觉仿佛世界末日来临了一般，”马克最近对我提起，“我认为那种安排太不公平，气得发疯。我认为并不是自己制造的麻烦，而且还尽了最大的努力来消除影响。结果却遭到了重创。我感到生气，受到了伤害，甚至认为这将是自己在 GE 的职业生涯的终点。”
但是他做出了让人惊讶的事情，他忍着不快，重新回到工作中去了。
“我只是觉得，我应该向大家证明，他们的处理是错误的，”他说，“我希望向世界证明，我们能做出什么样的成绩。”
此后几年，马克带领自己的团队重振蒸汽涡轮机生产线。他引进了新技术，建立了流程纪律，把成本压缩到新的水平。
“我下定决心，不要让别人以为我被打倒了，这样我会发疯。我将照常上班，为我自己、为周围的人们、为 GE 做最应该做的事情，那就是重振我们的业务。”
到 1997 年，马克已经交出了骄人的成绩，自信心也得到了完全恢复。当一个负责全部涡轮机生产业务的更高层职位即将出缺的时候，他主动找到鲍勃·纳德利，要求担当大任。
他的要求得到了批准。
“我想说，我获得晋升的主要原因是我用自己的业绩、态度和坚忍打动了每一个人。我从来没有放弃。”
今天，马克不但是负责整个涡轮机业务的生产经理，而且还掌管了 GE 的水力和风力能源业务，那可是一个销售额达到 140 亿美元的大产业。
要想获得晋升，你首先要有渴望晋升的欲望。
有些提升的机会纯粹是由于运气，但很少如此。事实是，在职业生涯中，你的运气往往是由自己创造的。在工作中，你或许会多次更换公司，甚至职业，但是有些事情是你可以做到的，这对保证自己的提升有益，包括交出超出别人期望的业绩，拓展自己的工作范围，不要劳驾老板动用政治资本来保护你，认真管理好自己的下属，勇于承担能获得大家关注的业务，寻求导师的帮助，保持和散发进取精神。然后，在不可避免的挫折来临的关头，昂头迎击。
说起来，仿佛有许多事情必须去做。但是，成功的道路没有捷径。
在职业旅程中，未必每次晋升机会都能够如愿，然而如果你坚持自己的“长征”，最终—有时甚至比你期望的还快—你将抵达自己的目的地。
第 18 章 糟糕的老板：遇到这样的上级，你该怎么办？
第 19 章 工作与生活的平衡：照我说的那样做，但不要学我
到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
你需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。
任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。
如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。
真诚或许是你最好的卖点。
如果你也遭到解聘，那么一定要离开我所说的“失败的旋涡”，因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。
全世界的经理人都知道，“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。
第五部分 有关赢的其他问题
第 20 章 问题无处不在：五花八门的其他问题
在本书的前言部分我曾说过，创作本书的灵感，来自过去几年里我在自己的环球旅行中所听到的各种问题。它们中的绝大部分，以及我相关的回答，组成了此前19个章节的内容。
然而，还剩下这样一些问题，它们难以归结到单独的某一个题目—例如领导力、招聘、变革、战略或者工作与生活的平衡—之中。这些问题要么太宽泛，要么太狭窄，既特殊又不常见，不符合通常的分类标准。
但它们又关系到几个贯穿全书的主题—例如，企业中坦诚精神与积极行动的重要性、有效的业绩考评、倾听的作用、实事求是的态度与精英文化的威力、变革的绝对必要性，以及永远不要把自己当做受害者。
所以，我将以“五花八门的其他问题”来结束全书，希望这部分内容覆盖了前面所忽略的某些方面，也希望它们能帮助你回顾我们曾经探讨过的话题和得到的主要教训。
下面这个问题是我在墨西哥城举行的一次工作午餐会上听到的，与会者是来自不同产业的大约30名CEO：
在过去10年，我们在员工培训和流程改进方面下了很大工夫，改善了公司的经营面貌。加上这里的劳动力成本优势，我们已经非常有竞争力了。但现在来自中国的竞争正在排山倒海地扑过来，我们又该如何生存？
在其他地方我也听到过类似的疑问—当然，中国除外。
例如，2001年我来到都柏林，几个月以前，Gateway公司刚宣布它将关闭设在当地的工厂。一位负责技术工作的爱尔兰经理忧心忡忡地问我，“这是否意味着，我们的长期繁荣已经走到了尽头？”2004年，在米兰，我与一位来自德国的经理交谈，他似乎认为，自己公司惟一的希望就是出售给某家看中了它的欧洲分销能力的亚洲公司。同年，在芝加哥，一个位于克里夫兰的机械备件制造商也痛苦地向我描述，中国人如何不断压低竞争产品的价格。“他们还会给�
