[美]杰克·韦尔奇赢-第13章

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们投入到变革之中呢？”提问的人通常都带有一定程度的失望情绪。

通常，我的第一反应是反问。“你们真的是自己组织里惟一认为需要变革的人吗？”我问道，“如果是，而你们自己又不具有某种权威，那就把自己的议案提出来。如果你的建议没有得到任何响应，那就要么接受现实，要么离开。”

但是，如果情况不是那么极端—而是，你有权力推进一些事情，同时还有少数支持自己的人—那你就可以有所作为。

接下来，你需要遵照以下　4　条准则：

◎　在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。

◎　招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。

◎　清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。

·利用意外的机会。

如果公司的领导者能满怀激情地执行这些准则，给每个全力支持的人提供奖励，那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们日常工作的一部分—成为规范—到那个时候，大山就会移动。

我看见过这样的事情发生，它并没有地球爆炸那样可怕。

下面我将对这　4　条准则进行更详细的描述。

如果公司完全把变革当成宣传游戏，追赶每一种新出现的管理时尚，那会是一种灾难，是变革过度！有些大公司在变革时，会同时启动　10　种不同的改革计划，有　8　个不同的努力方向。这种蜻蜓点水似的变革永远不会带来任何有意义的结果，除了让大多数雇员在工作时感到非常忙乱和无序之外。

事实上，变革应当是一个相对有序的过程。

要想这样，人们就必须明白—记在脑中，挂在心上—为什么变革是必要的，变革会把他们带向何方。

当然，在问题明显暴露的时候，这是比较容易的—比如天下大乱的情况。收入大幅度减少，竞争对手降价　20％　，一种新的产品出现了，从根本上威胁着你的市场地位。如果有媒体撰写了关于你们企业的文章，预言你们即将崩溃，变革的推动也要变得容易许多—也许这是你惟一一次对那家讨厌的媒体产生好感的时刻！在过去　10　年中，许多著名大公司成功的变革都有过类似的经历，例如通用汽车（　GM　）、　IBM　和施乐（　Xerox　）等。

当全世界都知道你面临的问题时，支持你的力量将占主导地位。

但有时候，变革所需要的并不是天马行空地乱涂乱写。

竞争的威胁似乎才仅仅露出一点苗头，危险或许并不真实……或许是在敲响你的公司走向灭亡的丧钟。你并不知道答案—尽管如此，你却不得不有所反应。

在这样的情况下，你最需要获得的武器，便是证明变革的必要性的大量数据，以及与其他人的充分交流。

例如，在　20　世纪　70　年代末，　GE　的家电设备产业就面临这种情况。在那些年，家电和照明设备是公司的支柱—前两任董事长和几名副董事长都是从这些产业领域出来的。该产业的每个人也都确信，　GE　是家电设备产业的领导者，而且可以永远保持自己的地位。

1978　年，我被任命为消费产品事业团体的负责人，我发现家电设备产业的市场份额已经连续滑坡了好几年，利润减少得更快。在我这样的局外人看来，这种状况令人惊恐，同电视机和汽车行业的情况非常相似：日本企业提供了大批高质量、低成本的产品，疯狂抢占市场，臃肿的美国公司却只能袖手旁观。

在肯塔基州路易斯维尔的总部，我把自己的意见向该产业的经理们做了宣讲。这个地方聚集了很多“优秀的老家伙”，自然也有庞大的管理费用，以及繁杂的官僚机构。通过一张张图表，我给他们举例说明设备产业日渐衰弱的形势。然而，委婉点说，我的观点在初期应者寥寥。一开始的时候，我完全需要依靠强制手段才能推动成本削减计划的实施。

立刻我就遭到了两种抵制，那在任何成本削减计划中都是非常常见的。

“我们已经减了脂肪。你现在是在叫我们减骨头。”

以及：“竞争对手发疯了。他们完全是在白送自己的产品。等着瞧吧—他们不可能坚持下去的。”

幸运的是，这个行业的领头人—一位“优秀的老家伙”—是个名叫迪克（　Dick　Donegan）　的人。我曾经考虑过要撤换他，可他看到了我的变革计划的意义，开始为我提供帮助，并且成为整个设备行业中的变革拥护者。他的领导才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。他在这个行业度过了自己的整个职业生涯，因此非常了解员工队伍的情况。在两年多的时间里，他组建了一支拥护自己的团队，清除了诽谤阻拦的人—差不多有好几百人。

最终，我们的设备行业经历了激烈的变革—我们也不得不这样做。在　1978　年，我的变革运动刚刚发起的时候，问题还不是很明显。甚至在以后的几年时间里，变革的意义也并不特别清晰。实际上，日本从来没有在美国出售过大型的设备产品。而且也只是到了最近几年，美国市场才遭受了中国和韩国厂商的冲击。

然而，美国国内市场的严酷竞争已经足以说明变革的必要性了。

你只需要看看电冰箱的价格变化，就能明白我们的设备产业为什么还要继续降低成本，而且仍然没有减到自己的“骨头”。这个产业今天的特点就是持续不断地提高生产力、适时地创新，以及需要一个视变革为常态的团队。

从设备部门的事件中我们能得出一个教训，那就是在推动变革之初，你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样，你必须采取行动，把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。

随着公司规模的扩大，就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有　200　人的机床制造公司的老板，你可以在某一天上班后召开一次会议，在会上宣布：“好了，弟兄们，我处理完外边的销售工作刚回来，你们猜猜是什么情况。我们面临着何其残酷的竞争，一家来自匈牙利的新公司突然出现了。我们周围的一切都不得不进行变革。”但是，对于一家拥有数十万名员工，在多个国家从事多种业务的大公司来说，推动变革则是一件完全不同的事情。

在大公司里，对变革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸。对于你的计划，大家都点头同意，愉快地答应将提供全部所需数据，仿佛变革就将成为必然。然后，大家回到自己的岗位上，一如既往地做着以前的事情。如果公司以前发动过多次变革计划，雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间，你的症状就会自然消失。

这种普遍的怀疑态度说明，任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于坚实的、有说服力的行动。

随着时间的推移，人们自然会明白变革的道理。

公司的每一个人都会声称他们希望变革，因为在今天这个时代，不这样说等于职业生涯上的自杀。实际上，大家在履历中把自己描述成一个“变革者”的情况已经是相当普遍的了。

这是有些荒谬的。

以我的估计，在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的　10％　。他们才是变革真正的拥护者和忠实的追随者，他们知道应该如何发起变革，并且热爱整个革新的过程。

绝大多数人—大约占　70　％　~80％　，甚至更多—不可能领导变革，但是一旦他们认识到变革是必然的之后，他们就会说：“我准备好了，继续吧。”

剩下的则是反抗者。

要发动变革，公司必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是，既然每个人都声称自己欢迎变革，你怎么能分辨真伪呢？幸运的是，真正的变革者常常能自己浮现出来。

他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。他们提出大量的问题，张口就说：“为什么我们不……？”

这些人富有勇气—有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西，能使变革得以顺利地进行，而不需要为自己编织安全网。如果失败了，他们也清楚自己能够爬起来，掸去满身尘土，继续前进。在风险面前，他们能屹立不动，这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于做出冒险的决定。

上面的叙述让我马上想起了丹尼斯·内登，　Oak　Hill　资产管理公司的一位主要合伙人，我认识他已经有　20　多年了。　1977　年，刚从康涅狄格大学出来，丹尼斯就加入了　GE　资本公司（　GE　Capital　），到　1989　年已经成为公司的副主管，他协助加里·温特把公司发展壮大，净收益从开始的几亿美元扩大到了　2000　年的　50　多亿美元。最能描述丹尼斯的词汇就是热情、绝顶精明，以及对发展的狂热期盼。对于任何一个日常业务或者操作流程，他都能够去分析、组合和改进。事实上，丹尼斯总是把事情的现状视为错乱的、需要改进的。通过这样的视角，他把自己负责的上百起资产运作交易提高到了空前的业绩水平。他总是给员工一种超越自我的提醒，不但要明白自己是什么，还要明白自己能成为什么。

现在的丹尼斯与绝大多数变革者一样，总是能让周围的所有人更勤勉地运转起来。他频繁地向别人发问，推动大家的前进，永远不得停息。在这个过程中，有些人会感受到威胁或者感到恐惧。但是丹尼斯并不属于那种只要过得去就息事宁人的类型—成功的变革者很少如此。

下面要指出的一点是，要变革，你需要在上层有忠实的支持者，在各个地方找到赞同者。我们来看看家居货栈公司（　Home　Depot　）的鲍勃·纳德利（　Bob　Nardelli　）的例子。

从前的家居货栈公司就像　GE　的设备事业部一样，大多数人会把变革的想法当成荒唐的事情。　2000　年　12　月，当鲍勃来到该公司的时候，从外表来看，它是非常完美的，而公司内部的每个人也为企业的利润水平和增长速度感到高兴。公司的创始人从一无所有起步，做出了不凡的业绩，他们还慷慨地与数千名员工分享股票期权。　20　世纪　90　年代，公司的利润迅速增长，让全体员工增添了无穷的信心。

正在此时，却发生了两件严重却没有人愿意面对的事情。首先是在公司业务急剧膨胀的同时，内部的管理规范并没有建立起来—对于存货的跟踪、储存政策的制订以及指导采购的方针等—这已经对公司继续保持自己的竞争力造成了挑战。

其次，家居货栈公司的主要竞争对手　Lowe　誷　公司正紧追不舍，它的商店更加现代化，服务也更为细致。

鲍勃就任一个月以后，就开始大胆地提出这些问题，并引用了大量的数据作为佐证。但是，公司各个层次的人都不接受他的看法，不认为公司需要根本的变革。许多经历过以前的好日子的公司雇员公开怀念公司的创始人—在他们经营公司的时候，每个人都在迅速地致富。　对这样的怀旧之情，谁又能够责备呢？

可是，现状必须有所改变。鲍勃知道，依靠自己所继承的领导团队，不能实现根本的变革。于是，他很快引入了自己的人—改革的忠实跟随者，并提拔了几位老员工—都是他认为能够接受变革的人。在新团队