登顶-第22章
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电设备。到70年代，得州仪器在硅制成品方面建立了自己的霸主地位。80年代，得州仪器继续调整其业务，开始关注数字信号处理器，应对亚洲制造商所带来的威胁。
英特尔、松下、摩托罗拉和得州仪器，这几家公司从最初建立一直到成为各自行业的领头羊，都采用了类似的不断寻找目标的战略。它们树立了自己的核心竞争力，随着市场的变化，不断评估和调整前进的路线。当重大机遇出现时，它们利用各自的核心优势，快速采取行动，巩固其市场领先地位。
直到今天，在遇到战略性转折点时，分辨方向的能力以及平衡明确目标与适应能力仍然非常重要。在风和日丽、视野清晰的条件下，登山者可以使用视野中较远的点作为导向标，只须警惕路线中的裂缝和附近的其他障碍物。然而，在暴风雪肆虐、视野狭窄的情况下，登山者就不得不循着路线导向标盲目前行。缩小目标的能力和适应能力也同样适用于急剧变动时代中的公司。2000年纳斯达克股市崩盘，造成所有技术市场强烈震荡，迫使各个公司削减成本，完善公司战略。也许能幸存的公司将发生巨大的变化，但是其核心竞争力和远景目标必须坚不可摧，这是公司发展壮大的基础。
在攀登松鼠山绕多风角前行时，我们异常小心，既要避免以前经常发生雪崩的路线，又要躲开掩埋在积雪之下的明暗裂缝。当我们登上摩托山向西坡山脊爬去时，山坡变得更加陡峭。无法在裸露、狭窄的山脊上搭建帐篷，我们就挖雪洞，快速地安营扎寨。钻进“冰房”中，我们准备了一顿热腾腾的饭。位于16 000英尺以下的寒带草原水洼把夏日的阳光反射上来，使我们沐浴在阳光的橙色光晕之中。两侧都是几千英尺的悬崖峭壁，每前进一步都要求保持平衡。
攀登：从硅谷到麦金利的顶峰培养创新意识与建立行事准则
行走在山脊上：培养创新意识与建立行事准则
高山变化无常，一山多面：风和日丽时宁静驯服，风雨交加时暴虐躁动。高山妩媚迷人，又令人生畏；威严雄伟，又朴实无华；启迪人的心灵，又激起人的愤怒。登山运动也有两面性：一方面，登山运动崇尚坚定的个人主义，追求驯服自然界中最令人生畏的环境；然而另一方面，这种追求也要辅以苦行僧似的训练。《登山运动：身处山中的自由》就是一本专门推介登山练习的经典手册。书名就包含了这种登山悖论的精髓。熟练掌握登山技巧，不断重复登山练习的准则直到烂熟于胸，这样才能使攀登者真正体会到身处高山的自由。
雪崩刚开始时，只有小石块从山上滑落。布莱恩·欧克尼克在麦金利山从事搜救工作已经有二十多年了，见证过登山运动中许多不幸事件。他从自己的亲身经历中总结出这样一条经验：“在极端的条件下，人的智力将会消失，只有直觉是惟一可以信赖的资源。一些疏忽在平地出现会显得微不足道，在高海拔的环境中出现可能就会致命了。当天气不断恶化，局势也会急转直下，一些微小的错误将会导致更大、代价更高的错误发生。”
布莱恩要想阐明他的观点，只需提一下马蒂·霍伊之死就足够了。在1982年的珠穆朗玛峰探险活动中，技艺娴熟、行事谨慎的登山家马蒂从大雪沟下坠6 000英尺，不幸遇难。这次坠落事件发生在中途休息时。马蒂向后仰靠着绳子作为支撑，突然腰部安全绳的扣子松开了。由于不能阻止自己沿着倾斜、结冰的斜坡向下坠落，仅在几秒钟内她就毫无声响地消失了，只留下空中松开的安全绳见证她的不幸。她犯了一个最基本也是最致命的错误：没能把安全腰带的一端重新系回到腰带扣上，以确保安全带不会松开。
从一开始，欧克尼克就明确了行为准则，规定了攀登程序，以使人出错的可能性降到最低，确保我们攀登时的安全。在扎营之前，我们仔细检查营地所在范围内有没有裂缝，然后确立营地的边界，明确标出安全地区和未检查地区。只有在这些边界之内，我们才可以身上不必系绳地自由走动。建立营地时，有时需要挖雪洞，有时需要建立防风墙以确保帐篷不会被大风吹跑。一旦搭建起这样的帐篷，我们才不必担心天气的变化，安安心心地休息。在早晨撤营时，我们要结成小组，相互检查是不是带全了东西，还要检查腰带的一端是不是又重新系回到腰带扣上，而且每一个登山者在进出营地时都必须系上安全绳。只有在这些安全检查完成之后，我们才可以开始爬山。每日的技巧练习包括自我停止、裂缝救援以及如何使用保护点，从而确保我们在应用这些技巧时可以像军人演练一样精确无误，为通过裸露的山脊，承受极端的条件作准备。
行事准则——辅以管理流程和财务控制的公司政策——对于企业也尤为重要。伊利诺斯大陆公司、巴林集团、长期资本管理公司、安然以及世通这些著名企业的纷纷倒闭说明，如果不实行充分的控制，即使原本备受尊敬的企业也会感染不良商业习气。可是在企业发展的早期，流程和程序所能发挥的作用备受争议。行为准则促进企业运营的效率，可是官僚式的监管可能会阻碍，甚至破坏企业的灵活性、创新精神和速度，而新建企业恰恰利用这些优势去击败资金雄厚的竞争对手。然而康柏公司的崛起表明，对于处于发展初期的企业而言，流程和程序与企业的创新精神并不矛盾。
康柏严格执行公司的行为准则，简化创新程序，加速增长，以超出美国任何一家公司的发展速度扩大企业规模。1982年，罗德·肯尼恩利用个人电脑市场的新机遇创建了康柏公司。虽然康柏在便携式电脑市场享有先发优势，肯尼恩还是认识到要想最终与DEC 和IBM竞争，规模经济必不可少。因此，从一开始肯尼恩就为康柏发展成一家大型公司打下了扎实的基础。例如在开始生产前，他建立了强有力的财务控制体系、经营架构和预测体系。他在风险资本市场募集了创纪录的3 000万美元，又从得州仪器和IBM挖来了高级管理人员。这些做法现在看来的确非常普遍，可在当时确是不同寻常的。与此同时，肯尼恩还利用康柏的潜在规模建立许可证代理商网络，并且加速与康柏便携式电脑相兼容技术的发展。他说服英特尔公司调整其80386芯片，以满足康柏的要求，同时说服盖茨为康柏电脑开发软件。康柏利用其恰到好处地进入便携式电脑市场的时机、行业中的伙伴关系以及经营架构的优势，仅用4年时间就使其销售额猛增长到10亿美元。
康柏公司的发展表明公司行为准则可以促进新建公司的迅速成长，3M、乐佰美、迪斯尼、微软和英特尔等公司的发展则证明久负盛名的公司也能保持创新的文化。这些公司每年推出的新产品为它们带来相当可观的营业额。它们发现，行为准则可以通过流程加强公司的创新，从而不断将新的思想融入新产品和新服务中去。
在美国，持续创新的最好例子也许非3M公司莫属。1937年，时任3M公司CEO的威廉·麦克奈特建立了中央研究实验室。从此，3M走上了先积累专业技术特长，然后再利用这一知识发明新产品迅速实行商品化的道路。例如，在最简单的胶带业务中，3M就发明了三百多种产品，其中包括充满商机的电工胶粘带、反光带、磁带、宽幅胶纸带和透明胶带。经过不懈的研发努力，3M希望从过去5年所发明的新产品中获得至少25％的销售收入。
3M创新的核心是“主要用户”流程，即寻找市场中处于前沿的公司和个人，与之相互学习，共同开发产品。3M的项目小组经常深入目标市场，依照金字塔式的专门知识架构寻找主要用户和专家，首先是目标市场，然后扩大到其他关键领域。例如，3M的医疗成像小组首先找到放射专家，通过他们又找到了半导体成像专家和模式识别专家。3M公司经常举办各种“主要用户”研讨会，聚集相关领域的专家、产品开发商、营销人员、技术人员和产品制造人员，了解主要用户的要求，获得新产品的创意。之后3M努力把精心挑选出来的主要用户转化为早期的接受者，通过他们测试并完善从“主要用户”流程中创造出来的新产品。
2000年12月份，当詹姆斯·麦克纳尼执掌3M公司时，他所面临的挑战是：在不牺牲公司创新文化的同时，改善公司的收支状况。除了成本控制以外，麦克纳尼简化了1 500种产品的研发过程，并把研发费用投入到最具潜力的项目中，以此来加速3M的创新过程。虽然麦克纳尼所提出的计划目前还属于“在制品”，但是它们揭示了财务纪律、流程和创新之间的良性矛盾。
在随后的两天里，我们沿着西坡山脊把补给运到高海拔营地。我们的探险活动已持续两周了，探险队中的每一对搭档都磨合得很好，形成了固定的惯例。当穿越山脊中最狭窄的一段时，领攀队员负责用冰桩作为固定物，保护自己和搭档的安全。而跟攀队员负责把冰桩收集起来，在中间休息时把冰桩交还给领攀队员。我们每攀登一步都必须把冰爪踩实，好让自己牢牢地固定在脚下冰雪里，同时把雪镐深深地插到冰雪中，以保持身体的平衡。我们十分重视这些行为准则，这可以帮助我们赶走高山反应所带来的倦怠。一周前，一名经验丰富的领攀队员不可思议地解开绳索去救自己的同伴，最终导致两人坠山而亡。回想这一不幸事件，我们认识到攀登早期所进行的常规训练在我们最需要它时发挥了重要的作用。
攀登：从硅谷到麦金利的顶峰速度和准备
在20 000英尺的高度攀登：速度和准备
攀登，攀登，呼吸。攀登，攀登，呼吸。如果在这个高度攀登时保持节奏，你就会发现整个过程是多么的简单。停下来休息是我们在攀登麦金利山时的老朋友和长期的伙伴。
在登山队离开托奇那小镇时，每一个登山队员身上背负有100磅重的食品和装备。我们预计将在麦金利山最多呆一个月。当空气变得更加稀薄，山坡变得更加陡峭时，身上的背包也好似更沉重，攀登的速度也放缓了。爬过第二营地后，我们就把身上背负的物品分开，采取了下列做法：先把第一部分物品，通常是现在用不着，以后才会用到的食品和汽油，运送到更高的地方储藏起来，然后返回营地过夜。第二天早晨撤营，沿原来的路线找到储藏地点，而后用第二部分物品中的装备安营扎寨。只要天气允许，这种持续两天的攀登步骤可以减轻负担，使我们能够更好的适应高山的气候条件。通过这种方式，我们分别在9 500英尺、11 000英尺、14 000英尺、16 000英尺和17 200英尺处建立了营地。
查尔斯·休斯顿博士是研究高山反应对人体生理机能影响的早期权威。他也是一位狂热的登山爱好者，首攀过阿拉斯加的福克拉山。二战期间，他在一份研究报告中这样写道：“从生理学的角度来讲，攀登珠穆朗玛峰不会给人带来很大的影响。”三十多年后，也就是在1978年，雷纳德·梅斯纳尔和彼德·哈伯勒证明了休斯顿的论断。他们两
