职场中层的自我管理:职场360度 刘平青 --第2章

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作用，正如一个强大的现代公司之所以强大，不仅仅是依靠一位神机妙算的董事长，而且是以中层为骨血的组织架构体系；另一方面，中层在历史上成长的艰难性至今仍发人深省，小草固然能构成葱绿的美景，但不可能长成参天大树，四季可以更迭，但一个组织的制度和文化要有延续。　


真正的竞争对手（4）　
不时的运动或斗争，带来的不仅是中层社会化和职业化水平的普遍缺失，更是价值观的迷失。在这样的组织里，“坚凝”仅仅是一种期盼而已。　
历史长河中的中层与企业的中层是相似的。企业的上中下三层的相处之道也可以借鉴历史的经验，中层一方面要将自己的下层，也就是员工，凝聚在组织体系里面，另一方面则要主动融入到组织的核心周围，并通过自己触角延伸至组织之外，从而发挥向上向下“坚凝”的作用，成为组织重要的一员，实行组织目标的同时也实现了中层作为组织一员的价值所在。社会组织和企业组织发达时，中层有着广阔的用武之地。反之，中层找不到合适的土壤。中层与组织的关系就如同骨血与机体的关系。　

二、天助自助者也要有勇气去改变可以改变的，要有耐心去忍受不能改变的，更要有一颗透亮的心去分辨，哪些是可以改变的，哪些是无法改变的。基于中层的已有、未有、将有，使自己成为得道多助的一方。　

中层并非“保险箱”　
小李经历了新人期之后，由于各方面的表现较为突出，被提拔为部门经理。然而，小李自认为作为部门经理就是进入了保险箱。一方面，他保持着入职时候的处事习惯，对于上级布置的任务均按部就班地完成。思考方式和新人时期无异，甚至不愿意再谨慎思考太多同事相处的问题，颇有高枕无忧之感。另一方面，他又十分渴望得到上司的赏识和提拔，觉得通过押宝一样的拉帮结派就可以使得自己在升职上有所保障。在较为棘手的几项工作中，他也寄希望于比较亲近的几位同事的协助，以期一劳永逸。可是，事情不如人愿，小李在一次重要任务的实行中出现了大的差错，加之经过多年的中层生涯仍旧毫无升职迹象，他心灰意冷地递出了辞呈。自认为怀才不遇的碰壁，然后频繁跳槽（仍旧寄希望于领导的发现、埋身于组织内部的派系斗争），最后小李被事业的瓶颈留在了原地，每况愈下，开始埋怨际遇的不公平。可以看出，中层其实也是顾虑多多，只有与时俱进地管理好自己才能开辟出一条明朗而踏实的道路。　

（本案例由笔者调研整理而得）首先要摆正几个观点：　
◎　中层并非继新人期之后就安全◎　厚积薄发，不是一朝一夕的事◎　
修炼自己，不用过多指望别人古话说得好：得道者多助，失道者寡助。可以说，中层境遇的逆顺，关键在于自己的“道”合理与否。　
中层就是组织的“中坚”。中坚的处境，不外乎“上压、下顶、左攻、右挤”（见图1…3）。有些人始终耿耿于怀，抱怨高阶的压、基层的顶以及平级的攻挤，弄得情绪不好、无心办事。这种怨责，根本无济于事。　

其次，要在心态上调整过来。因为上压、下顶、左攻、右挤，都是十分自然的现象，要认为“本来就是这样，有什么稀奇”，这样才能自然心平气和，才能合理地把握。　
为什么要上压？想想看，站在上面的人，如果不用力向下踩压，怎么知道下面紧密不紧密？可见高阶催促、质问、施压，目的在于了解中坚有没有尽力，能不能确保成果与品质。　

为什么要下顶？理由其实简单：他如果不顶，迟早会被上面压死。中国人很会哼哼唧唧，有一点病痛，呼叫老半天。上级交代部属做一些事情，部属往往叫苦连天。其实，会呼叫才不会被压死，这乃是一种“预先警报系统”的装置。书包网　
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真正的竞争对手（5）　
一位部属，当主管交给他工作时，丝毫不知叫苦。主管心里必然认为他的工作负荷还轻，于是再找一件工作给他，这时部属依然不知叫苦。主管再次交办工作，才发现他没有来上班，住院治疗去了。事实上，每一个人都需要这一类的保全系统。不过，“时”的掌握与调整，十分重要。叫苦得太早，就变成“狼来了”，弄得自己信用破产，有朝一日被活活累死也是活该；叫苦得太迟，一发出声音，紧跟着就挂急诊，显然和自己过不去。主管的心情，环境的变化，以及事情的缓急，也是考虑的要素，不应一成不变地依照固定的标准发出警报。　

左右攻挤，也是理所当然。既然平时都鼓励竞争，就无法避免平行单位的彼此攻挤。反过来看看自己，是不是也有意无意地攻挤同事呢？　
如果自己都免不了如此，又哪里怨得了别人？　
认清现实，平静理喻，在此基础上设法改变才会客观有效。得道多助的时候，“上司会对我赏识”、“部属会对我谅解”、“平行单位会乐于支援”也是有可能的。中国的传统文化讲究阴阳，有阴便有阳。　

高阶对中坚，可以施压，也可以赏识。中坚干部受到高阶的赏识，如同适时解压，可不再承受上级的压力。　
有时，高阶主管一看到某些中坚干部，马上追问、催促，甚至责问、挖苦，弄得中坚苦恼不堪。相反，有时看到某些中坚干部，却笑容可掬，再三感谢，要他也休息一下，不要过度劳累。这不是“不公平”　

，而是“合理的不公平”。因为这些中坚干部已经够用心、够尽力，老板除了表示慰勉之外，几乎没有什么好说的。　
中坚要解除来自上方的压力，最好的办法就是修治自己，好好表现自己。至于部属方面，也会发现在某些情况下，基层对中坚的反弹会减到最低，甚至会出现“不顶”的现象。　
中坚如何对待基层，才会出现不顶呢？有人认为如果基层心服口服，自然不顶。这种念头固然正确，却未免过于理想化，事实上很难做到。有人认为中坚要让基层敬佩，就可能不顶。这种情况也不容易实现，因为中国人不轻易敬佩他人。中国人通常只佩服两种人：一种是外国人，一种是已故的中国人。凡是活着的中国人，很难让人服气。中坚干部不太可能做到让部属敬佩，也用不着这样苛求自己。中坚干部获得基层的“体谅”不但比获得部属的敬佩要容易得多，而且对实际工作的帮助也很大。只要基层员工体谅中坚主管，顶的力量就会大幅度减低。至于左右平行的志愿，必须居于平等互惠的条件，才能够成立。若是自己处处想占便宜，时时要求别人支援，却从来不支援别人，不但左攻右挤的局面会持续，而且力量也会越来越大。　

要获得平级的支援，其实比得到上级的赏识和下级的谅解更难，因为上下之间多少有一些顾及，不敢做得太过分。而平行的单位不存在这个情况，大家一般大，谁怕谁？往往明争暗斗，十分伤神。但是也由于此种关系，可以借由自己积累的资本和筹码撬动部门之间的力量，在某些业务和观点上形成合力。　

管理的依据是利弊而不是是非。一把手站在权力的顶端，他们面临的是大局莫测或是你死我活的环境。因此，这些开创者或守成者的思维方式是与众不同的，特别是他们的决策思维更不同于一般人的思维。书包网　
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真正的竞争对手（6）　
他们做出决策，特别是关键决策的依据不是社会道德中的是非曲直，而是利弊得失，两害相权取其轻。所以有时候把指望全部寄托在上级身上，就如同豪赌，往往是不靠谱的。记住，自己的事在别人那里永远不是最重要的。　

市场上的竞争激烈，上司们的“日理万机”，下属们忙于“一线”。　
也许别人无暇为中层提供更多支持，此时自我管理就成了自身脱离困境的法宝。谈到自我管理，简单的理解就是去主动管理。成功管理者的秘诀就是今天做明天的工作。只有自己有所准备，才能应付自如。　

管理者要主动做好自己的本分，学会管理自己和上中下级的关系。　
充分的准备是做任何事情都需要的，包括从心态到资料，从对自己的态度到与他人的关系。这样，当需要时，他们就会积极地给予帮助。　
只有做到未雨绸缪，才能运筹帷幄。　
必要的物质准备。如果文件摆放得井井有条，就可以在几分钟内迅速查找到所需信息，以避免不能轻易地找到所需物品而放慢甚至中断工作。　
最好把便条固定地放在某个地方，或把它们收集在标有日期的日记簿里，以便能迅速地找到。　
必须熟知可能遇到的所有组织程序。如果确有合理的程序，你一定要找到它。如果没有，那么就该制定一个了。　
足够的睡眠和合理而健康的日常饮食，是保持良好身体状况的必要准备。　
把握时间灵活度，快速判断什么时候需要寻求更多的帮助。这样会按时赶到工作地点，实施工作计划，合理调整工作任务。　
与同事建立起良好的关系，当需要帮助时，他们愿意考虑提供帮助。而且，对上级主管和客户来说，中层完成任务的情况必须一向很好，这样，当迫不得已说“不”的时候，他们也能给予充分的理解。　

预先制订好一天的计划。了解每项工作可能会发生的问题，并采取预防措施，防微杜渐。只要可能，在昨天就要完成今天必须完成的任务。　
喜欢并善于解决问题。出现问题时，不会恐慌得坐立不安，也没有为最坏的情形所吓倒。要考虑的是，为什么会出现这些问题，现在要做什么以及今后怎样才能避免这个问题。良好的准备对保持冷静极有帮助。　

三、攘外必先安内管理上司也好，培养下属也罢，最终的竞争对手是自己。管理好自己，一切成功才有了稳妥的前提。　
古人云：修身、齐家、治国、平天下。　
这句话揭示的就是先内后外的道理。在中层的每一步改进和完善中，都不是针对外在对手的被动策略，而是基于自我修炼的主动精进。　
自问职场上最大的敌人是谁？不是老板，不是上司，更不是同事或下属，充其量他们只是跟着竞争前进的关系而已，真正能打败自己的，只有自己。不要觉得这句话玄得就像武侠小说里面的高手一样，一生的追求就是战胜自己。其实，每个人都生活在同样的状态下。只有能够克制住自己，才不会让自己陷入失败的危机。　

在这里，介绍一下本书的几项重要内容（见图1…4）。　
放大镜：环绕中层360度职场状态（见第二章）“攘外”的两项工具：　
加减法：需要中层适应的晋升公式（见第三章）“安内”的四个商数：　
道德商数：决定中层的职场高度（见第四章）情绪商数：构成中层职场满意度（见第五章）职场商数：成就中层职场竞争力（见第六章）家庭商数：储蓄中层的幸福指数（见第七章）围绕自我管理这一核心，通过道德、情绪、职场、家庭多个维度的管理去平衡控制，利用放大镜和加减法这两项工具去冷静分析周身的职场状况，从而选择适合自己的处事之道。在这个由内而外的过程中，涉外的工具是基于自我管理的成熟和完善来进行的，而在对外适应和把握的过程中，每个人也在不断调整自我的管理模式和侧重点。　

　

王安石变法启示（1）